Reclutamiento

Este tema trata del reclutamiento y describe los procesos de reclutamiento de candidatos externos a la organización, incluyendo quién recluta y cómo se lleva a cabo el proceso de entrevista.

Una Nueva Perspectiva

En las organizaciones Teal, la contratación es dirigida por el equipo que necesita un nuevo miembro. Las conversaciones con los candidatos tienden a centrarse alrededor de tres temas: Ajuste con la función, el ajuste con la organización, y encajar con el propósito. Los dos últimos son a menudo considerados más importantes, como en las organizaciones de autogestión, hay mucha fluidez en torno a las funciones. A menudo se organiza un período de prueba para que ambas partes puedan evaluar honestamente si el acoplamiento está destinado a ser.

Cada etapa histórica ha dado nacimiento a una perspectiva distinta sobre reclutamiento y prácticas muy diferentes.

Organizaciones Rojas
En las organizaciones de Rojas, la lealtad es clave. El jefe se rodea de miembros de la familia u otras personas que siente que puede confiar o mantener en línea a través del miedo y la promesa de cuidar de ellos. El reclutamiento se reduce a la co-opción, ya menudo hay prácticas rituales de unión donde el recién llegado elige la lealtad al jefe, que ofrece protección a cambio.

Organizaciones Ámbar
En las organizaciones Ámbar, la estratificación social es la base para el reclutamiento. Para solicitar un trabajo, los candidatos necesitan tener un específico expertise. Históricamente, esta estratificación jerárquica en las organizaciones era paralela a la estratificación social: los sacerdotes eran reclutados del campesinado; Obispos y cardenales, de la aristocracia. Un hombre (y ciertamente una mujer) nacido en la clase obrera no aspiraría a una posición de dirección, y una vez que entrara en la organización, no subiría a un nivel alto. Las organizaciones Ámbar de hoy en día todavía tienden a acatar la estratificación social, aunque de formas más sutiles. En las agencias gubernamentales, las escuelas y los militares, las posiciones más altas que un cierto nivel a menudo todavía requieren un diploma específico o un cierto número de años de experiencia. La persona contratada puede no ser la más calificada, pero es la que cumple todos los criterios.

Organizaciones Naranja
La búsqueda de rendimiento, eficiencia e innovación por parte de organizaciones Naranja les permite concentrar sus esfuerzos de reclutamiento en la selección de candidatos con las mejores habilidades, experiencia y conocimiento más relevantes para un papel específico, así como el mejor potencial futuro para el desarrollo. En algunas corporaciones grandes, las entrevistas son conducidas por el personal especializado de recursos humanos (para los roles superiores de liderazgo por las compañías externas de “Head Hunters"), en la mayoría de los casos conjuntamente con el futuro gerente de la persona. Se han desplegado esfuerzos y recursos significativos para desarrollar técnicas de entrevista y capacitación, así como herramientas de evaluación para ayudar a las organizaciones a optimizar su tasa de éxito en la contratación.

Organizaciones Verdes
En las organizaciones Verdes, la contratación gira en torno a la cultura compartida tanto como en las habilidades específicas del candidato. Los candidatos a puestos directivos son examinados rigurosamente en su mentalidad, comportamiento y valores: ¿están listos para empoderar a sus colaboradores, para ser un entrenador en lugar de un tomador de decisiones de arriba hacia abajo? ¿Guiarán con humildad? El enfoque en la cultura eleva a recursos humanos a un papel central.

Organizaciones Teal
En organizaciones Teal , la contratación es dirigida por el equipo que necesita un nuevo miembro, no por Recursos Humanos (a menudo, no existe una función de Recursos Humanos). Las conversaciones con los candidatos tienden a centrarse en torno a tres temas: Encajar con la función, Encajar con la organización, y encajar con el propósito. Los dos últimos son a menudo considerados más importantes, dado que en las organizaciones de autogestión, hay mucha fluidez alrededor de las funciones.
Las organizaciones Teal tratan de ser conscientes de la tentación de "verse bien" a los candidatos durante el reclutamiento. La premisa es que ambas partes están tratando de responder a una pregunta simple y fundamental: ¿Sentimos que estamos destinados a viajar juntos? Esta pregunta sólo se puede responder de manera significativa cuando las conversaciones se basan en la honestidad y la integridad, con una disposición a indagar profunda y abiertamente.

En la Práctica

Reclutamiento de equipos
En las organizaciones tradicionales, los procesos de reclutamiento son manejados regularmente por personal de Recursos Humanos. Su interés es llenar rápidamente una posición abierta con un candidato adecuado ya que su desempeño se mide a veces por el número de ofertas de trabajo que llenan. Es en su mejor interés el presentar una visión positiva de la empresa y la función o rol con el fin de alentar al candidato a aceptar la oferta. De la misma manera, los candidatos tratan de presentarse y su experiencia de trabajo en la luz más positiva para aumentar las posibilidades de que recibirán una oferta de empleo.
Las organizaciones Teal tratan de alentar a ambas partes a ser tan veraces como sea posible uno con el otro. Las entrevistas son manejadas por futuros compañeros de equipo que simplemente quieren decidir si quieren trabajar con el candidato en el día a día. El equipo puede tomar guia y consejo de recursos humanos si tal función existe, pero ellos están a cargo del proceso y la decisión. Tener 10 a 12 conversaciones no es inusual para dar tiempo a ambas partes a sentirse mutuamente y establecer si el ajuste funcionará bien para el equipo y el candidato.

Los compañeros de equipo no tienen metas de reclutamiento que hacer y tienden a ser honestos sobre el lugar de trabajo. Si ellos sobrevenden la compañía a su potencial nuevo compañero de equipo, tendrán que vivir con las consecuencias de eso en el día a día. Debido a que los miembros del equipo tienden a ser honestos sobre el lugar de trabajo, los candidatos se sienten invitados a ser honestos también. Los candidatos suelen reunirse con todos sus futuros colegas, recorrer las instalaciones, se sienten invitados a hacer genuinamente todo tipo de preguntas para determinar si realmente es un lugar al que se sienten llamados a trabajar. Muchas organizaciones Teal informan que su proceso de reclutamiento y toma de decisiones pueden tomar mucho más de lo habitual. A veces aceptan un crecimiento más lento, manteniendo una publicación abierta hasta que encuentren una persona que se ajuste no sólo a la vacante de trabajo sino también a la organización y su propósito.

Lo que hace que sea un buen ajuste
La mayoría de las organizaciones tradicionales se enfocan en el ajuste de una persona con la descripción del trabajo. Las organizaciones Teal tienden a adoptar una perspectiva más amplia, diseñando el reclutamiento como un proceso de descubrimiento de dos vías para responder a una pregunta fundamental: ¿Estamos destinados a viajar juntos?

Que encaje con el rol
Evaluar en que medida cubre el perfil en términos de habilidades, experiencia y experiencia sigue siendo un componente importante del proceso de contratación, especialmente para funciones específicas que requieren experiencia. Sin embargo, los roles en las organizaciones autogestionadas se intercambian muy fluidamente. Por esa razón, a menudo "que encaje con el rol" no se considera primordial, ya que es probable que los roles de una persona puedan cambiar rápidamente. Las organizaciones autogestionadas experimentan que cuando los empleados están motivados para asumir un nuevo y desafiante papel, desarrollan nuevas habilidades y experiencia en sorprendentemente poco tiempo.

Que encaje con la organización
Una segunda área a explorar en la conversación es: ¿florecerá esta persona en la organización? ¿Él o ella prosperará en un ambiente auto-organizado? ¿La persona se siente alineada con los valores de la organización? ¿él o ella “hace click" con los colegas? Muchas organizaciones Teal, como Morning Star, dan a los candidatos un entrenamiento en autogestión, por lo que los candidatos pueden determinar si eso es lo que quieren. Otras organizaciones crean momentos en el proceso de reclutamiento para tener discusiones en profundidad sobre los valores de la compañía y del candidato.

Que encaje con el propósito
Finalmente, ¿energiza a la persona el propósito de las organizaciones? ¿Hay algo en la historia de la persona que haga resonar ambos propósitos, los hace a ambos querer servir a este propósito en este momento de su vida? La discusión desencadenada por estas preguntas puede llegar a profundidad sustancial y ayudar tanto al candidato como a la organización a aprender más sobre sí mismos. El reclutamiento se convierte más en un proceso de auto-indagación y no tanto en un proceso de evaluación mutua.

Prueba de la complementaridad
Los períodos de prueba son comunes en las organizaciones Teal. Algunas organizaciones como FAVI hacen uso extendido de este período para que ambas partes prueben si el acoplamiento funciona bien a largo plazo. Zappos ofrece a sus nuevos empleados un cheque de $ 3,000 si tienen dudas y deciden salir durante las cuatro semanas de orientación. La idea es que todos estarán mejor si no se quedan en lo que promete ser un matrimonio infeliz.

Preguntas Frecuentes

Algunas personas se sentirán más atraídas que otras personas a trabajar en entornos autogestionados, o en lugares que invitan a las personas a integrarse o a involucrarse profundamente con un propósito específico. Cuanto más el proceso de contratación permita a los candidatos tener una comprensión profunda del tipo de lugar de trabajo al que están aplicando será mayor la oportunidad de la organización y el individuo para que puedan tener un entendimiento claro y puedan darse cuenta de que es el ajuste ideal.

  • Cuando se trata de la Autogestión, el desafío tiende a ser diferente, dependiendo de los antecedentes de una persona. Si el candidato está acostumbrado a ser un gerente o trabajar en un puesto staff con poder sobre las unidades operativas, puede ser una transición difícil. Los candidatos que han trabajado previamente en los niveles más bajos de la organización pueden encontrar difícil al principio para lidiar con los niveles muy altos de compromiso y responsabilidad personal que requiere la autogestión.
  • Cuando se trata de la Plenitud: ¿Se siente cómoda la persona en un ambiente donde los colegas esperan que todos y cada uno se muestren abiertos y vulnerables, para mostrarse desde una posición de Plenitud?
  • Cuando se trata de Propósito Evolutivo: ¿resuena la persona con el propósito de la organización, y se sienten bien con un ambiente en el que hay menos predicción y control y más sentir y responder?


Las organizaciones tradicionales que se trasladan a Teal encuentran que a menudo es difícil predecir quién prosperará en el nuevo entorno o no. Algunas personas repentinamente florecen, mientras que otras donde todo el mundo predijo que les encantaría lo encuentran difícil. Así que tomar tiempo en el proceso de reclutamiento e incorporación, cuando sea posible, un período de prueba podría ser útil para aumentar las posibilidades de un buen ajuste.

El riesgo existe, al igual que en cualquier tipo de organización, donde la gente prefiere reclutar a alguien que se parece a ellos: la misma edad, la misma experiencia, la misma formación inicial. Para mitigar ese riesgo es que el reclutamiento es a menudo un asunto de equipo y no una sola decisión o de unos cuantos.
Algunas organizaciones Teal han inventado procesos para preservar la diversidad (ver más abajo los "ismos en las reuniones de trabajo bimestrales de RHD).

Casos Organizacionales Concretos

En AES, se invita a los candidatos a debatir sobre los valores y las prácticas de la organización durante el proceso de contratación.

Un empleado de AES explicó: "mala contratación" es alguien que es un quejoso crónico, que no está contento, que culpa a otros, que no asume la responsabilidad , que no es honesto, que no confía en otras personas. Una mala contratación sería alguien que necesita una dirección específica y espera que le digan qué hacer. Una mala contratación sería alguien que no es flexible y que dice: "No es mi trabajo".

Contratación de proveedor de software y servicios - Canadá - 10 empleados - Con fines de lucro Cada equipo realiza su propia contratación y los miembros de otros equipos participan en entrevistas de panel; El ajuste se evalúa utilizando el marco de por qué / cómo / qué.

Fitzii, una empresa de contratación, sigue procesos rigurosos para evaluar el potencial de éxito de las nuevas contrataciones, que incluyen pruebas psicométricas y entrevistas de panel en profundidad. Las decisiones de contratación recaen en el equipo que realiza la contratación, con representantes de todos los demás equipos involucrados en las entrevistas del panel. La atención se centra en garantizar que el nuevo empleado experimente un trabajo significativo y cuente con el apoyo del equipo de Fitzii.

Al contratar miembros del equipo central, se evalúan tres tipos esenciales de adaptación: • Por qué: la alineación con el propósito evolutivo de Fitzii se evalúa en una conversación durante las entrevistas preliminares y del panel; existe un fuerte deseo de encontrar roles para personas con una alineación clara de propósitos • Cómo: los rasgos de comportamiento de un individuo, evaluados mediante pruebas psicométricas dentro del software Fitzii • Qué: conocimientos, habilidades, habilidades relacionadas con el rol principal que desempeñará el nuevo empleado juego, evaluado por el equipo funcional correspondiente

Estos pueden o no ser igualmente importantes en cada contratación. Por ejemplo, contratar a un programador requiere un alto nivel de conocimiento, habilidad y habilidad (qué), mientras que contratar a una persona de alto nivel que establecerá la estrategia requiere un alto nivel de alineación de propósitos (por qué).

Los miembros del equipo califican a los candidatos según su adecuación a la organización, el propósito y el rol.

HolacracyOne es una empresa de formación, consultoría e investigación dedicada a difundir un nuevo modelo organizativo, "holcacray", desarrollado originalmente por Brian Robertson y su equipo en Ternary Software, Filadelfia. puesta en marcha basada en Después de transferir a Ternary a un nuevo liderazgo, Robertson cofundó HolacracyOne.

Durante el proceso de reclutamiento, los compañeros de equipo verifican si

  • la persona está "apta para la organización", es decir, ¿está esta persona en resonancia y energizada por el propósito evolutivo, intrínsecamente motivada y cómoda con un entorno complejo en constante cambio?

  • En caso afirmativo, comprueban si el candidato es "apto para el puesto".

La contratación en Morning Star es un proceso muy exigente, que generalmente incluye una multitud de entrevistas y una batería de diagnósticos.

Chris Rufer, el fundador de Morning Star, estima que, en promedio, un nuevo asociado tarda un año o más en volverse completamente funcional en el entorno de autogestión. Cuando la empresa era más pequeña, Chris Rufer dedicó medio día a entrevistar a todos los posibles empleados, generalmente en la casa del candidato. La mayor parte de la conversación se centró en evaluar la adecuación entre la filosofía de Morning Star y las expectativas del solicitante. Hoy en día, cada posible empleado recibe una introducción de dos horas a la autogestión y es entrevistado por 10 a 12 colegas de Morning Star. Incluso entonces, ocurren errores. Paul Green Jr., cofundador, estima que hasta el 50% de los empleados experimentados se van dentro de dos años porque tienen dificultades para adaptarse al sistema de autogestión.

Un colega que quiera expandir la nómina de pago de una unidad de negocio debe vender la idea a sus compañeros, quienes le pedirán una descripción del trabajo y un caso de negocio. Si existe un consenso para seguir adelante, la mecánica de la contratación pasará a manos de un especialista interno.

Se hace hincapié en la adecuación al rol y la adecuación a la organización. Un punto importante en la organización es la pasión por aprender.

En RHD, el servicio de recursos humanos es responsable de proporcionar capacitación, apoyo y educación al personal de la unidad con respecto a las prácticas de empleo, pero no provee un proceso de contratación centralizado. RHD utiliza frecuentemente la reflexión de pares en todos los programas y grupos para evaluar la composición del grupo, con el fin de adaptar el reclutamiento para que puedan proporcionar un lugar de trabajo diverso.

Resources for Human Development (RHD) es una organización sin fines de lucro con sede en Filadelfia, 4.000 empleados que operan en 14 estados, sirviendo a personas necesitadas a través de una variedad de hogares, refugios y programas en áreas como discapacidades mentales, recuperación de adicciones y sin hogar. Fue fundada en 1970 por Robert Fishman.

En la Declaración de Derechos y Responsabilidades (un documento que especifica reglas básicas detalladas para fomentar conductas seguras e identificar comportamientos inaceptables) se indica que se solicita a todos los programas y grupos de toda la organización que examinen periódicamente la composición de los miembros de su grupo, Y reflexionar sobre las razones e impactos de esa composición. Sobre la base de esa reflexión, el grupo puede querer tomar decisiones acerca de cómo avanzará en la creación y valoración de una membresía diversa.

RHD tiene una reunión bimensual de "ismos en el lugar de trabajo". Cualquier persona que sienta que la organización debe prestar atención a una forma específica de racismo, sexismo o cualquier otro "-ismismo" puede unirse a la reunión. Si se nota que la organización como un todo tiende a contratar desproporcionadamente más blancos que los negros, o que las mujeres generalmente no asumen ciertos papeles; No hay ninguna parte que no se pueda confrontar; Todo el mundo está llamado a encontrar una solución.

Tami Simon, el fundador de Sounds True, cuenta la siguiente historia sobre su cultura particular y cómo la gente puede o no encajar:

Una de las cosas que he descubierto en Sounds True es que en los primeros tres meses de empleo muchas personas no se quedan. ... en Sounds True, la gente quiere saber quién eres, quieren que seas real, no quieren que uses cuarenta máscaras para trabajar. Es como solicitar... ¿puede ponerse de pie la persona real por favor? Hay esta sensación de autenticidad; Quiénes somos cuando no estamos en el trabajo es quiénes somos cuando estamos en el trabajo. Ese es el tipo de ambiente que está aquí y, por supuesto, tratamos de detectar esto y de informar a la gente antes de que acepten el trabajo, y mucha gente dice: "Oh, estoy totalmente lista para eso. Estoy interesado en eso, eso es lo que quiero ". Pero luego entran y pueden o no sentirse cómodos trabajando en ese tipo de ambiente donde la gente cuando se detienen en el pasillo y preguntan" ¿Cómo estás?” ¡están preguntando en realidad! "¿Cómo estas?". 

Escuche la entrevista haciendo clic aquí

Utiliza un período de prueba extendido para garantizar una coincidencia mutua.

FAVI hizo un uso prolongado del período de prueba para que ambas partes probaran si el partido funciona.

La contratación es un proceso relativamente lento, realizado por pares en múltiples entrevistas.

Yvon Chouinard fundó lo que más tarde se llamaría Patagonia en 1957 para producir pitones trepadores. La compañía con sede en California se ha convertido en un fabricante líder de ropa para exteriores, comprometido con ser una influencia positiva en el medio ambiente.

En la Patagonia la contratación se realiza de forma paulatina con entrevistas de pares, en la medida de lo posible desde fuera.

Ofrece a sus nuevos empleados un cheque de $ 3,000 si tienen dudas y deciden salir durante la orientación de cuatro semanas.

La idea es que es mejor para todo mundo no permanecer en un matrimonio que no está destinado a ser. Tres mil dólares es un montón de dinero para las personas que trabajan en centros de llamadas o moviendo cajas en los centros de distribución, que es lo que la mayoría de los empleados de Zappos.com hacen. Es un tributo a la cultura sobresaliente de Zappos que el porcentaje de personas que toman el dinero y se van es sólo alrededor del uno o dos por ciento. Cada vez que el porcentaje de personas que toman el cheque se acerca demasiado a cero, Zappos aumenta la cantidad (empezó con $ 100, luego subió a $ 200 y lo elevó una y otra vez hasta su nivel actual). La práctica, en esencia, se reduce a un barómetro real de la salud de la cultura de la organización.

Zappos.com es famoso por sus prácticas culturales verdes descritas en el bestseller Delivering Happiness, escrito por el CEO Tony Hsieh. La empresa de 1.500 empleados está dando el salto a Holacracy.

Busque propósito y pasión

Hace unos años, el departamento de recursos humanos de Jaipur Rugs pasó a llamarse " La búsqueda del alma divina ". La empresa cree que todas las personas son únicas a su manera y su sentido de propósito puede contribuir al propósito superior de la empresa. El reclutamiento se basa en cómo el candidato puede contribuir a los valores de la empresa. Las preguntas de la entrevista están diseñadas para conocer el propósito y los principios de los candidatos, en lugar de centrarse en la experiencia y los antecedentes académicos. El fundador está directamente involucrado en este proceso y, a menudo, realiza la entrevista final. Los gerentes de la oficina central hacen las entrevistas iniciales. Las decisiones finales se toman por consenso de todas las partes interesadas.

*Para obtener más información, consulte los siguientes artículos del blog del fundador: **

Don't ask questions, get people to do the job

One of Happy’s core principles is that recruitment should be based on people’s ability to do the job, not how they talk about doing the job.

Example of a Facilitator interview: Happy interviews are organized in groups, with typically 6 people at once. They ask the people to do the job immediately, for instance facilitating a 20 min session. The group interviews allow Happy to see how people interact and whether they are positive and supportive of each other. The session shows whether they have the potential to train in the Happy style. In the second interview they will take the person aside and give them some coaching on how to improve. They then go back and they see if they have responded to the feedback. Ability to learn is a key criterion.

Same for other roles : Happy puts people in the situation, and observes competencies (ability to do the job, or the potential to), attitude (not qualifications) and also how they interact in teams (recruitment is made with 6 people to be sure that they will be able to regulate and self-manage themselves within their teams). Happy also aims for collaborative interviews, with as many as possible of the people who will work with the new recruits and then they provide a very detailed feedback to the people.

One of Happy’s core recruitment principles to have this working is : don't leave candidates to guess what is needed. Make it absolutely clear.

More Happy recruitment principles can be found here; the vision (purpose) and core values of the organization to be shared with candidates are very clear in this document.

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Notas y Referencias