Compras e Inversiones

Este artículo describe cómo se manejan las compras y las inversiones en las organizaciones Teal.

Una Nueva Perspectiva

Con respecto a las compras y las inversiones, las organizaciones Teal presentan las siguientes medidas generales:

  • Cualquiera puede gastar cualquier cantidad siempre que se respete el proceso de los consejos.
  • El que sugiere una inversión toma la responsabilidad de conducir y supervisar el proceso de compra.
  • Los presupuestos de inversión de los equipos y las compras pueden ser desafiados por sus pares.

El poder de los empleados para tomar decisiones utilizando el proceso de los consejos es quizás más evidente cuando se trata de gastar dinero de la empresa. En las organizaciones autogestionadas no hay límites de autorización ni departamentos de compras. Los empleados o equipos hacen el análisis, crean las especificaciones necesarias, visitan y negocian con los proveedores, e incluso aseguran el financiamiento del banco si es necesario.

En contraste, las compras y las inversiones en organizaciones de etapas anteriores pueden ser caracterizadas como sigue:

Organizaciones Rojas
En el paradigma Rojo, el jefe o propietario de una organización decide por sí mismo qué comprar o dónde invertir. Normalmente no hay procesos formales documentados. Las inversiones se realizan de manera oportunista, incluso impulsiva, sobre la base de las preferencias del jefe.

Organizaciones Ámbar
En el paradigma Ámbar, las compras e inversiones son realizadas por recursos de primer nivel dedicados dentro de la jerarquía siguiendo reglas simples, pero estrictas. Las inversiones son ahora menos impulsivas después de la planificación a medio o largo plazo. La compra en sí podría hacerse en niveles más bajos de una organización, siempre y cuando siga reglas definidas. Normalmente existen mecanismos de control que garantizan el cumplimiento de estas reglas.

Organizaciones Naranja
En el paradigma Naranja, las estrictas reglas generales del paradigma Ámbar se vuelven más abiertas y fluidas. Las reglas pueden ser cuestionadas o modificadas para apoyar la innovación. Partes de la organización están facultadas para decidir sobre las compras y las inversiones dentro de un rango dado por su cuenta. El descubrimiento revolucionario de la autogestión es un paso importante para distribuir las decisiones de inversión dentro de la organización (por ejemplo, en los proyectos) para innovar más y más rápido. Las decisiones de inversión distribuidas se aceptan siempre y cuando sigan la dirección general formulada por la alta dirección y los equipos alcancen el resultado deseado. Un gerente de primera línea puede ser libre de gastar hasta $ 1,000 pero requiere autorización de sus jefes más allá de esa cantidad; Un gerente de unidad podría tener un poder de gasto de hasta $ 10,000 y un gerente de planta de hasta $ 100,000. Independientemente de las cantidades, la orden de compra debe proceder generalmente a través de un departamento central de compras que coordina las relaciones y negociaciones con los proveedores.

Organizaciones Verdes
Las decisiones del paradigma Verde sobre compras e inversiones se desplazan más a los trabajadores de primera línea. La planificación de arriba hacia abajo de las organizaciones Naranja se enriquece con procesos ascendentes que involucran a los expertos operacionales. El descubrimiento revolucionario de la Autogestión activa la creatividad y la responsabilidad de los equipos dando suficiente espacio para comprar o invertir dentro de los límites presupuestarios y dentro del sistema de valores de la organización. La mayoría de las organizaciones aún tienen límites de autorización en su lugar. Los procesos de adquisición más descentralizados o distribuidos (a menudo apoyados por herramientas de software) deberían acelerar los procesos de decisión y mejorar la agilidad de los equipos de operaciones.

En la Práctica

Cualquier persona puede gastar cualquier cantidad siempre que respete el proceso de los consejos

Un empleado que necesita una nueva impresora de $ 50 no tiene que llamar al departamento de TI, esperar una luz Verde de su jefe y esperar los días o semanas que tarda la impresora en llegar. Simplemente puede dirigirse a la tienda o sitio web específico y comprar una impresora. En principio, cualquier persona puede gastar cualquier cantidad de dinero, siempre que haya solicitado el asesoramiento necesario antes de tomar la decisión; Cuanto mayor es la compra, más gente suele participar en el proceso de los consejos. En las organizaciones jerárquicas, cuando los ingenieros hacen el análisis y eligen un modelo de máquina, los trabajadores a menudo se quejan de la nueva máquina y arrastran sus pies cuando se trata de aprender cómo operarla. Cuando han elegido el modelo, no hay tal resistencia al cambio. Las organizaciones pueden variar en la forma de llevar a cabo el proceso de los consejos, algunas empleando reglas formales y escritas, mientras que otras adoptan un proceso ad hoc más informal. Cualquiera que sea el proceso específico finalmente elegido, se basa en la transparencia y la confianza.


El que sugiere una inversión asume la responsabilidad de realizar y supervisar el proceso de compra

En las organizaciones autogestionadas, los trabajadores se encargan de todo el proceso de compra o inversión. Ellos hacen el análisis, redactan las especificaciones necesarias, visitan y negocian con los proveedores, y aseguran el financiamiento del banco si es necesario. No significa necesariamente que el iniciador debe llevar a cabo todos los pasos por su cuenta, pero al menos toma la responsabilidad de principio a fin.


Los colaboradores retan los presupuestos de inversión de los equipos

Especialmente en las organizaciones más grandes, contar con un presupuesto base transparente es muy útil para permitir a los equipos supervisar si una nueva inversión puede y debe ser financiada o no. La diferencia en las organizaciones Teal, es que los presupuestos de inversión no los hacen o ratifican los niveles más altos de la gestión. Los crean los equipos sobre la base de supuestos realistas acerca de lo que necesitan comprar durante un período de planificación. Si los números recogidos están en equilibrio con los ingresos esperados y parecen razonables, se establece el presupuesto de inversión. Cualquier inversión que se ajuste a ella no necesita más investigación mientras se lleve a cabo el proceso de los consejos. Empresas como Morning Star realizan sesiones anuales de planificación intensiva del presupuesto, en las que cada equipo presenta sus planes de inversión a un grupo de pares para obtener su consejo. Es probable que los equipos que no están funcionando bien se les cuestione sobre si realmente el gastar dinero es realmente la mejor manera de arreglar sus problemas.

Preguntas Frecuentes

Seguramente se preguntará ¿que no se pierde dinero si las compras no se agrupan?. Como siempre, la respuesta es: hay que confiar en que la gente tomará las decisiones correctas dentro del marco de la autogestión. Para los artículos en los que los descuentos por volumen son demasiado buenos para renunciar a ellos, los colaboradores que compran con el mismo proveedor elegirán coordinarse para maximizar su poder adquisitivo. En Morning Star, una empresa de procesamiento de tomate, los colegas notaron que mucha gente compraba threadlocker, un adhesivo sellador de roscas, que evita que las tuercas y pernos se aflojen accidentalmente, en docenas de formatos diferentes y de diferentes vendedores. No sólo estaban perdiendo los descuentos por volumen, sino que las compras no coordinadas generaban burocracia innecesaria debido a que las regulaciones en la industria alimentaria requerían que los trabajadores rastrearan minuciosamente cada formato del sellador de roscas en una Hoja de Datos de Seguridad de Materiales. En algún momento, un trabajador sugirió que podía caminar alrededor de la planta una vez al trimestre y preguntar a sus colegas si querían ordenar a través de él la compra del sellador. Una solución similar surgió para la compra de materiales de embalaje, un área donde los descuentos por volumen pueden agregar rápidamente. Cuando hay un valor en la coordinación, la gente simplemente empieza a coordinar.

A menudo tiene sentido comprar equipos informáticos o telefónicos de los mismos proveedores o compatibles, por ejemplo. Una vez más, uno puede simplemente confiar en el proceso de los consejos. Una secretaria que se compra una computadora nueva, a menos que esté muy versada en especificaciones de hardware y software, probablemente buscará el consejo de una parte informada para asegurar que la computadora encajará fácilmente con el resto del equipo de TI. En este caso, no hay necesidad de un departamento central para hacer cumplir las normas. En los casos más complejos, cuando los estándares necesitan ser especificados, alguien reunirá a un grupo que estudiará el asunto y definirá los estándares.

De vez en cuando una inversión podría no encajar en el presupuesto por alguna razón. Posiblemente la inversión se base en un evento repentino o una oportunidad valiosa. Al igual que con las organizaciones Naranja, las inversiones espontáneas deben ser acomodadas bajo Teal. Una vez más, el proceso de los consejos se utiliza para manejar estas situaciones. Si un departamento o grupo en particular necesita una mayor asignación de presupuesto, puede solicitar apoyo de otros grupos que podrían estar dispuestos a dar una pieza de su presupuesto. Las preguntas desafiantes deben ser hechas y contestadas, pero finalmente habrá una decisión impulsada por la inteligencia colectiva de los representantes de los equipos.

Autogestión
La autogestión afecta fuertemente las compras y las inversiones. Cada empleado está capacitado para actuar e innovar en su contexto de trabajo. Las inversiones se inician desde donde se necesitan. El proceso de los consejos crea una comprensión más profunda de los impactos de las inversiones. La responsabilidad localizada de la compra conduce a una mayor satisfacción sobre lo que se compra porque el usuario define las especificaciones.

Plenitud
Para decidir sobre las inversiones es necesario un profundo conocimiento holístico sobre las interdependencias y el alcance de una decisión. El proceso de los consejos crea una gran transparencia sobre los impactos de una inversión. Especialmente cuando se trata de una mayor cantidad de dinero, es esencial comprender la situación financiera de la empresa y los impactos de la inversión en otros como un todo.

Propósito evolutivo
Un criterio importante sobre las inversiones es si cumple un propósito evolutivo. Las decisiones de inversión distribuidas facultan a quienes perciben el propósito de la organización para actuar de una manera que sirva a ese propósito.

Casos Organizacionales Concretos

AES proporciona a sus trabajadores un alto nivel de autonomía en su área de especialización, lo que les permite negociar inversiones multimillonarias en plantas. Los grupos de trabajo voluntarios interdisciplinarios, apoyados por algunas personas de la sede con experiencia relevante, realizan de manera colectiva la planificación y la auditoría del presupuesto.

Al igual que sus homólogos de FAVI y [Sun Hydraulics] (http: //www.sunhydraulics/), los equipos de [AES] (http://www.ase.com /) fueron responsables de las decisiones relacionadas con todos los aspectos de las operaciones diarias, incluida la presupuestación relacionada con las inversiones, la contratación, la capacitación, las evaluaciones, la compensación, los gastos de capital y las compras, así como la estrategia a largo plazo y las donaciones caritativas. AES es un proveedor de energía que opera plantas de energía térmica e hidroeléctrica, así como redes eléctricas. Este equipo es absolutamente fundamental para la vida de muchas personas y empresas. Un artículo de primera plana en el Wall Street Journal del periodista Alex Markels ilustra con una historia hasta qué punto llegaron los equipos de AES al asumir responsabilidades que normalmente se encargan de la oficina central:

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  • MONTVILLE, Conn. –– Con las manos todavía ennegrecidas por el carbón que acaba de descargar de una barcaza, Jeff Hatch levanta el teléfono y llama a su corredor favorito. "¿Qué tipo de tasa me pueden dar por $ 10 millones a los 30 días?" le pregunta al agente, que maneja las letras del Tesoro. “¿Sólo 6.09? Pero acabo de recibir una cita 6.13 de Chase ". En otra habitación, Joe Oddo está trabajando en J.P. Morgan & Co. "¿6.15 a los 30 días?" confirma el Sr. Oddo, técnico de mantenimiento de la planta de energía de AES Corp. aquí. "Me pondré en contacto contigo". Los miembros de un equipo ad-hoc que administra un fondo de inversión de planta de $ 33 millones, los señores Oddo y Hatch conversan rápidamente con sus asociados y luego cierran el trato. … Parece que el “empoderamiento” se ha vuelto loco. ¿Dar a los trabajadores más autonomía en su área de especialización? Por supuesto. ¿Abrir los libros al ámbito de los empleados? Quizás. Pero, ¿qué beneficio podría obtenerse de entregar obligaciones financieras corporativas a trabajadores cuya experiencia de endeudamiento colectivo totaliza una hipoteca, dos préstamos para automóviles y algunas deudas de tarjetas de crédito canceladas? Muy bien, dice AES. … "Cuanto más se aumenta la responsabilidad individual, mayores son las posibilidades de mejoras incrementales en las operaciones", argumenta Dennis W. Bakke, director ejecutivo de la empresa y uno de sus fundadores. ... "Y lo que es más importante", dice, "hace que el trabajo sea mucho más divertido". ¿Es arriesgado otorgar responsabilidades de inversión a los manipuladores de carbón? El Sr. Bakke cree que no. Señala que el equipo de voluntarios en Montville tiene un asesor financiero y trabaja dentro de un rango limitado de opciones de inversión. No están comprando exactamente derivados. Lo que le gusta al director ejecutivo del acuerdo es que “esta experiencia les ha cambiado a las personas. Han aprendido tanto sobre el aspecto total del negocio que nunca volverán a ser los mismos ". * ^ \ [Alex Markels," Blank Check ", The Wall Street Journal, 9 de abril de 1998)]

En AES, cada equipo estableció su presupuesto de inversión una vez al año. Los presupuestos se sumarían a nivel de planta, a veces llegando a $ 300 millones en un año. Cuando los equipos estaban satisfechos con el presupuesto consolidado de la planta, un grupo de trabajo sobre presupuestos lo revisaba, junto con los de todas las demás plantas, que sugería posibles cambios y mejoras (pero no tenía poder para hacer cumplir los cambios). Ese grupo de trabajo estaba compuesto por algunas personas de la sede con experiencia relevante, pero predominantemente con personas de unidades locales con todo tipo de antecedentes: un guardia de seguridad podía sentarse junto a un técnico y un ingeniero. Las auditorías internas se realizaron de la misma manera, por grupos de trabajo voluntarios: cada planta sería auditada por colegas de otras plantas.

AES descubrió que el uso de grupos de trabajo voluntarios en lugar de funciones de personal fijas tiene múltiples beneficios. Los empleados encuentran vías para expresar talentos y dones que su función principal podría no requerir. Desarrollan un verdadero sentido de propiedad y responsabilidad cuando ven que tienen el poder real para dar forma a su empresa. El fundador Dennis Bakke insiste en otro punto: estos grupos de trabajo son instituciones de aprendizaje formidables. En cualquier momento, miles de personas participarán en grupos de trabajo, adquiriendo habilidades técnicas y de liderazgo de colegas más experimentados. Es una forma moderna de aprendizaje, escalada a un nivel masivo. Ninguna formación en el aula podría proporcionar la cantidad de aprendizaje que se estaba llevando a cabo día tras día en los grupos de trabajo voluntarios. ^ \ [Laloux, Frederic. Reinvención de organizaciones. Nelson Parker (2014), página 88 y siguientes]

Morning Star implementó un sólido proceso de evaluación del desempeño, que incluye una visión sobre la efectividad del uso de los recursos de la empresa y una presentación anual de los planes de inversión a un panel de pares.

En Morningstar, todos los años en enero, los equipos presentan una autoevaluación a un grupo de colegas, que incluye a Chris Rufer (el fundador y presidente) y a cualquier otra persona que se preocupe por unirse. Se espera que hablen con franqueza sobre lo que salió bien durante el año pasado y lo que no, la eficacia con la que utilizaron los recursos de la empresa y lo que planean hacer el próximo año. No es un esfuerzo superficial; cada presentación dura unas pocas horas, y los equipos pueden esperar preguntas desafiantes, a veces molestas, de sus colegas. En el transcurso de un mes, todos los equipos hacen presentaciones; los equipos que no han tenido un buen desempeño han recibido mucha información de sus compañeros y saben que tienen tarea que hacer ^ \ [Laloux, Frederic. Reinvención de organizaciones. Nelson Parker (2014), página 125]

RHD dirige su organización basada en unidades de autogestión que son responsables de toda su operación, desde la definición de una estrategia hasta la contratación y compra, desde la definición del presupuesto hasta la supervisión de los resultados. Las decisiones de inversión permanecen dentro de las unidades, que son asesoradas por los gerentes de presupuesto que aportan experiencia financiera.

Cada uno de los programas de RHD está dirigido por un equipo autogestionado, con un promedio de 20 y un máximo de 40 a 50 personas. Las unidades, como estos equipos son llamados dentro de RHD, son alentados a desarrollar su propio sentido de propósito, orgullo e identidad. Dentro de las unidades, no hay descripciones de trabajo. Las unidades son responsables de toda su operación, desde la definición de una estrategia hasta el reclutamiento y la compra, desde la definición del presupuesto hasta el monitoreo de resultados. El personal de la sede central se mantiene al mínimo. El personal especializado - por ejemplo, los gerentes de presupuesto que apoyan a los equipos en asuntos financieros o especialistas en revisión clínica - puede asesorar a los equipos, pero la decisión final se mantiene en la unidad.[1]

Sun Hydraulics eliminó la mayoría de las formalidades de planificación de proyectos, liberando así la capacidad productiva.

En Sun Hydraulics, se ha simplificado todo esto de manera radical. No existe una dirección que deba entender y controlar la complejidad. Los proyectos avanzan de manera orgánica e Informal. Normalmente, los ingenieros trabajan en varios proyectos a la vez. Reorganizan sus prioridades constantemente según entiendan qué es más importante, más urgente o más entretenido. Google desarrolla la famosa práctica del "veinte por ciento del tiempo", en que los ingenieros son libres de elegir cómo pasan sus viernes. Sun y otras organizaciones autogestionadas extienden esto a la semana completa. No hay un plan maestro. No hay planificación de proyectos y nadie se molesta en asignar personal a los proyectos. Los equipos se constituyen orgánicamente y se disuelven cuando el trabajo ha terminado. Nadie sabe si los proyectos están a tiempo o dentro del presupuesto porque, para el noventa por ciento de los proyectos, nadie se preocupa de cronometrarlos o de establecer un presupuesto. Se ahorra una enorme cantidad de tiempo cuando se renuncia a todas las formalidades de la planificación de proyectos: elaborar un plan, obtener la aprobación, informar del progreso, explicar las variaciones, reprogramar y recalcular, sin mencionar las políticas que entran en juego para asegurar los recursos o para encontrar un culpable cuando los proyectos se exceden en plazo o en costes. Cuando le comenté a Kirsten Regal, una de las líderes de Sun, lo poco que parecían usar sus salas de reuniones, dijo a modo de broma, "no perdemos el tiempo estando ocupados.”[2]

FAVI implementó una práctica de planificación ascendente basada en la confianza hacia sus equipos para presentar solicitudes presupuestarias realistas. En caso de conflictos, los representantes de cada equipo solucionan los problemas por su cuenta.

Una vez al año, cada equipo de FAVI establece el presupuesto de inversión para el próximo año: nuevas máquinas, nuevas herramientas, etc. En la mayoría de las organizaciones, el departamento de finanzas cuestiona estas solicitudes y, en última instancia, el comité ejecutivo o el director ejecutivo arbitra entre departamentos para canalizar más dinero en una dirección u otra. Esto abre la lata de gusanos de la política. Todos compiten por una mayor parte del pastel. Para los gerentes intermedios, el tamaño del presupuesto es a menudo el criterio con el que se mide su estatus. Intentan, lo mejor que pueden, influir en los tomadores de decisiones del comité ejecutivo a través de los canales formales e informales a su disposición.

En FAVI, no hay mandos intermedios que luchen por los presupuestos, y su director general, Jean-Francois Zobrist, se negó a hacer el papel del padre que decidiría cómo repartir los caramelos entre sus hijos. Los equipos saben que no habrá regateo, por lo que, para empezar, no arrojan números inflados; hacen solicitudes realistas basadas en necesidades realistas. En la mayoría de los años, cuando se suman los presupuestos de los equipos, el número resultante es razonable y todos los planes obtienen luz verde, sin discusión ni escrutinio. Se confía en los equipos para hacer lo correcto; si un equipo tuviera máquinas doradas, otros equipos lo notarían rápidamente y la presión de los compañeros autorregularía el problema. En aquellos años en los que los proyectos combinados superan lo que sería razonable, el CEO simplemente pide a los equipos que se sienten juntos y que regresen a él con un plan revisado. Los representantes de cada equipo se reúnen y ponen todos los planos sobre una mesa. Observan lo que es más importante y lo que podría aplazarse en los planes de todos. En una o dos reuniones, el problema siempre se resuelve.

Al igual que otros roles, las tareas tradicionales de compras e inversiones de un gerente (presupuestación, planificación y control) se encuentran dispersas entre varios miembros de un equipo. Un trabajador de FAVI, podría operar varias máquinas diferentes, estar a cargo de solicitar suministros para su equipo, liderar una serie de acciones de mejora continua y ser responsable de la contratación a su equipo ^ \ [Laloux, Frederic. Reinvención de organizaciones. Nelson Parker (2014), páginas 77-79 y siguientes]

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Notas y Referencias


  1. Laloux, Frederic. Reinventing Organizations. Nelson Parker (2014), page 148 and following ↩︎

  2. Laloux, Frederic. Reinventing Organizations. Nelson Parker (2014), page 84 and following ↩︎