La Propiedad

Este artículo discute la estructura de la propiedad bajo Teal y las implicaciones para los tipos de propietarios de las organizaciones Teal.

Una Nueva Perspectiva

La propiedad y Teal tienen una relación incómoda. Tradicionalmente, la propiedad es un concepto que se aplica a entidades "con fines de lucro". Desde una perspectiva estrictamente legal, la organización moderna "con fines de lucro", ya sea una empresa unipersonal, una sociedad o una corporación, existe principalmente para proporcionar un retorno financiero a sus propietarios. De hecho, todo el marco jurídico establecido en torno a las organizaciones "lucrativas" en los países desarrollados refleja el supuesto de que tal es su propósito. Como este wiki discute extensamente en otra parte, el propósito de una organización Teal se extiende mucho más allá de proporcionar un reembolso financiero a sus dueños.

En el paradigma Teal, el propósito trasciende el beneficio. Esto requiere expandirse más allá de la primacía de la propiedad del Naranja e incluso de la perspectiva de las múltiples partes interesadas del Verde. En Teal, mientras que el cumplimiento del propósito de la organización puede requerir inversión financiera, lo que a su vez podría dar a los inversionistas una voz legítima en la organización y el derecho a un justo retorno de su inversión, la organización no existe únicamente para servir a sus propietarios.

Tomando una perspectiva más amplia, el concepto de propiedad podría ser reemplazado por un concepto como la mayordomía. ¿Puede ser dueño de una entidad viviente, como una organización, o parte de ella? ¿Puede usted poseer a la energía que quiere manifestarse? ¿Puede incluso poseer los activos - como el metal que forma una máquina? Apenas hemos comenzado a hacer estas preguntas, y todavía no tenemos respuestas reales. La propiedad está hoy profundamente consagrada en nuestros marcos legales que las organizaciones deben cumplir. Todavía tenemos que inventar lo que la "mayordomía" de una organización podría significar.

Hoy en día, hacemos una distinción entre organizaciones "sin fines de lucro" y "con fines de lucro". Tal vez la aplicación de algo como "mayordomía" desdibujaría esta distinción y conduciría a una nueva forma jurídica de organización más ampliamente aplicable.

Para una discusión más completa de una perspectiva histórica sobre la propiedad, vea a continuación:

Organizaciones Rojas
En la organización Roja, la propiedad es con frecuencia un concepto sin sentido, ya que la legitimidad de su liderazgo deriva del poder más que de algún tipo de propiedad. El propósito está más estrechamente relacionado con la agregación de poder que con el retorno financiero. En la medida en que las organizaciones Rojas reconocen la propiedad y el liderazgo, estas suelen estar fusionadas. El líder es también el propietario, o el representante clave de la familia propietaria.

Organizaciones Ámbar
Una vez más, en el paradigma Ámbar, la propiedad es a menudo una idea incongruente. Las organizaciones Ámbar frecuentemente tienen un propósito distinto al retorno financiero. No hay "dueño" de los militares, de la iglesia o de las agencias gubernamentales. En la medida en que las entidades con fines de lucro operan en el paradigma Ámbar, suelen equilibrar la búsqueda del rendimiento financiero con algún otro objetivo, como la auto preservación. A menudo de propiedad familiar, los propietarios pueden limitar la búsqueda estricta de la maximización de los beneficios en favor de intereses como mantener un legado.

Organizaciones Naranja
Es bajo el paradigma Naranja, que el concepto de propiedad se vuelve primordial. Un objetivo principal de la organización clásica Naranja es proporcionar un retorno financiero a sus propietarios. Esto se refleja en la construcción legal moderna de una corporación, donde los accionistas tienen la última autoridad sobre la gerencia en proporción a su propiedad. La administración está legalmente obligada a buscar un rendimiento financiero para los accionistas. Esto ha dado lugar a la propiedad ampliamente dispersa de las organizaciones, así como la propiedad que puede cambiar a través de mecanismos como acciones negociables. Cada propietario puede tener una participación pequeña y variable, pero todos están unidos en la búsqueda de ganancias financieras.

Organizaciones Verdes
El paradigma Verde reacciona ante el foco del Naranja en los accionistas y en las preocupaciones financieras al insistir en la importancia de todas las partes interesadas: empleados, clientes, comunidades, proveedores y accionistas. Por lo tanto, incluso las organizaciones "lucrativas" no están únicamente en beneficio de los propietarios, sino que también deben tener en cuenta la pluralidad de intereses incluidos en sus actividades. El movimiento de Responsabilidad Social Corporativa ("RSE") nació desde esta perspectiva.
Generalmente, sin embargo, las organizaciones verdes con fines de lucro no tienen una estructura de propiedad diferente a las organizaciones Naranja. Cuando los propietarios de una organización Verde comparten la perspectiva Verde, esto tiende a no crear un problema. Sin embargo, si algunos propietarios difieren en su opinión sobre la importancia de los retornos financieros, pueden surgir conflictos.

En la Práctica

La propiedad en las organizaciones Teal puede tomar una serie de formas. Puede estar concentrada o dispersa, privada o pública, y esta diversidad ha estado en evidencia al menos hasta cierto punto en aquellas organizaciones Teal que hasta ahora han surgido. Dicho esto, hay por lo menos evidencia fuerte que en cualquier forma, los dueños de las organizaciones Teal deben entender y abrazar una cosmovisión Teal. Aunque no está claro que la perspectiva Teal sea necesariamente incompatible con la maximización de ganancias y riquezas (se podría argumentar que Teal puede maximizarlas incluso como un producto de su propósito evolutivo), es cierto que muchos pueden creer que esto es así. Por lo tanto, una organización Teal con dueños que no necesariamente se suscriben a una cosmovisión Teal corre el riesgo de que tales propietarios (como resultado de los derechos legales que normalmente se les confieren) pueden forzar el abandono de las prácticas Teal cuando parezcan entrar en conflicto o ser menos eficaces en términos de perseguir el objetivo más tradicional del beneficio.

Han surgido ciertos desarrollos legales para hacer frente a este potencial conflicto, pero todavía no están muy extendidos. En Estados Unidos, algunos estados reconocen a una "corporación de beneficios" como un tipo de entidad con fines de lucro que incluye un impacto positivo en la sociedad, los trabajadores, la comunidad y el medio ambiente, además de obtener beneficios en sus metas legalmente definidas. En las empresas con fines de lucro tal como las conocemos actualmente (las denominadas C-Corporaciones), los directores de las organizaciones tienen un deber fiduciario para con los accionistas y sólo con los accionistas. Se enfrentan a la perspectiva de demandas civiles si se desvían de sus deberes fiduciarios teniendo en cuenta las preocupaciones ambientales o sociales en cuenta a expensas de los accionistas. El deber de los directores de las corporaciones de beneficios se amplía para incluir los intereses no financieros, tales como el beneficio social, las preocupaciones de los empleados y proveedores, y el impacto ambiental. [1]

Una estructura mucho más antigua pero todavía algo rara es la cooperativa, donde la propiedad se coloca con miembros (cooperativa de consumidores) y / o empleados (cooperativa de trabajadores). Sin embargo, mientras que estas organizaciones son presumiblemente liberadas de una búsqueda estricta de beneficios, su propósito es servir a un solo grupo de partes interesadas. Holacracy ha redactado una constitución que un consejo puede adoptar y ser vinculante, incluso para futuros accionistas. Da a los accionistas una opinión legítima en materia de finanzas, pero les impide imponer unilateralmente una estrategia o volver a las prácticas de gestión tradicionales. Holacracy ha hecho los pasos legales para que su constitución encaje dentro de la ley corporativa de los Estados Unidos, y actualmente está adaptando la constitución a los sistemas legales en otros países. [2]

Preguntas Frecuentes

¿Acaso los empleados no estarían más motivados, sintiéndose parte de la organización si también tuvieran acciones de la compañía? ¿No podría esto ayudar a disminuir la desigualdad de ingresos?

  1. La propiedad del empleado a menudo se piensa como una manera de ligar a los empleados, especialmente los más talentosos y expertos, a la organización. Desde una perspectiva Teal eso tiene poco sentido. La gente debe ser libre para seguir su vocación. Mientras que esa vocación concuerde con el propósito de la organización, entonces deja que la gente sea parte de ella. Y dejar que sean libres de salir cuando ya no es el caso. El reparto de beneficios es una forma fácil para los empleados de beneficiarse, pero sin tener que comprar o vender acciones en un momento bueno o malo.
  2. La propiedad del empleado a menudo se piensa como una manera de "motivar" a los empleados. Bajo Teal, la motivación intrínseca (como el propósito) se considera mucho más poderosa que los factores extrínsecos como la compensación financiera.
  3. La propiedad de los empleados a veces se piensa como una manera de darle poder a los empleados y una voz. Si los empleados tienen derecho a votar, no pueden simplemente ser ignorados. Una estructura autogestionada distribuye el poder de todos modos, y elimina la necesidad de hacerlo a través de derechos de voto.
  4. La propiedad de los empleados a veces es vista como una forma de reducir la desigualdad de ingresos al permitir que los empleados compartan la creación de valor de la organización. Esto es válido cuando se trata de organizaciones jóvenes que podrían aumentar rápidamente su valor y tener recursos en efectivo limitados. En las empresas más establecidas, la desigualdad de ingresos a menudo puede reducirse más fácilmente mediante la fijación de salarios y la participación en los beneficios.

Casos Organizacionales Concretos

Una multinacional pierde su impulso después de una adquisición corporativa.

BSO / Origin fue fundada en 1973 por Eckart Wintzen en los Países Bajos. En los siguientes 20 años, hizo crecer la empresa a 10,000 personas, estableciendo tiendas en 18 países de Europa, América del Sur y Asia. La estructura de la empresa consistía en unidades de autogestión, prácticamente sin sede ni funciones de personal. En 1994, la compañía estableció una empresa conjunta con una Unidad de Negocios de Philips, una gran empresa que cotiza en bolsa, que tomó la propiedad mayoritaria de BSO / Origin dos años más tarde. En cuestión de meses, BSO se transformó radicalmente a medida que se introdujeron las prácticas de gestión tradicionales.

Wintzen relata una década después en un libro:

  • Me convertí en miembro de la junta y pronuncié poderosos discursos para dejar el sistema en su lugar. Pero desafortunadamente, aunque no es sorprendente dada la perspectiva desde la que vinieron, mis colegas de Phillips en la junta pronunciaron la palabra "inaceptable" con regularidad y contundencia. A los ojos de Phillips, era "un pecado mortal" "dar a la gente la autoridad para contratar personal o incluso simplemente regalar entradas para un musical. Creo que una vez gritamos literalmente sobre el tema hasta que nuestras caras se pusieron rojas. Los dos mundos chocaron, uno de estrictos procedimientos financieros combinado con "comprobar, comprobar, volver a comprobar" con uno de "tener confianza, tener confianza" * ^ \ [Laloux, Frederic. Reinvención de organizaciones. Nelson Parker (2014), páginas 252-253]

Una empresa que cotiza en bolsa cambia de rumbo durante tiempos difíciles.

AES, una potencia de generación y distribución de energía fue cofundada en 1982 por Roger Sant y Dennis Bakke. Bajo el liderazgo de Sant como director ejecutivo hasta 1994, y luego con Bakke a la cabeza, pasó de ser una empresa de dos personas a un productor mundial de energía que emplea a 40.000 personas en plantas ubicadas en más de 30 países de todo el mundo.

AES se convirtió en un favorito de Wall Street después de que cotizara en bolsa en 1991. Durante años, mientras la empresa iba de éxito en éxito, los miembros de la junta apoyaron la toma de decisiones radicalmente descentralizada y basada en la confianza de AES. Y, sin embargo, como comentó Bakke, "a la mayoría de los miembros de la junta directiva les encantó el enfoque de AES principalmente porque creían que hacía subir el precio de las acciones, no porque fuera la forma 'correcta' de operar una organización".

La suerte de AES cambió a principios de la década de 2000. Tras el estallido de la burbuja de las puntocom, los ataques terroristas del 11 de septiembre y la quiebra de Enron, que casi causó pánico entre los inversores en energía, el precio de las acciones de AES, que había alcanzado un máximo de 70 dólares, descendió a tan solo 5 dólares. Las decisiones anteriores de AES de invertir en "plantas comerciales" que vendían electricidad en el mercado al contado en lugar de contratos a largo plazo y de financiar gran parte de su crecimiento con deuda sin duda contribuyeron a sus problemas. Sin embargo, estas decisiones no pueden atribuirse únicamente a su estructura descentralizada, ya que se han debatido y acordado hasta el nivel de la junta. Sin embargo, el miedo se apoderó de los miembros de la junta, e impusieron una supervisión mucho mayor, incluida la contratación de abogados y consultores, así como un codirector ejecutivo cuyas directivas se le pidió que cumpliera Bakke. Después de nueve meses frustrantes, Bakke se fue, lo que liberó a la junta para dirigir la conversión de AES a prácticas de gestión tradicionales. ^ \ [Laloux, Frederic. Reinvención de organizaciones. Nelson Parker (2014), páginas 253-254]

Una empresa privada crece sin diluir su propiedad.

Chris Rufer fundó Morningstar en 1970 y hasta el día de hoy posee el 100% de la empresa y es su único miembro de la junta. Reconociendo los peligros potenciales de tener socios que podrían no apoyar incondicionalmente su búsqueda de autogestión, ha renunciado a aceptar nuevos inversores, sino que ha confiado en préstamos para financiar su crecimiento. Crecer de esta manera de una sola operación de camión a la procesadora de tomates más grande del mundo (un margen tradicionalmente bajo y un negocio intensivo en capital) es extraordinario, pero tal vez Chris diría que es esencial para su éxito. ^ \ [Laloux, Frederic. Reinvención de organizaciones. Nelson Parker (2014), página 289].

Un ejemplo de inversores externos compatibles con Teal

A través de una selección cuidadosa de los inversores, Tami Simon ha sido capaz de aportar capital de capital fuera sin sacrificar el compromiso de la compañía con las prácticas Teal y múltiples líneas de fondo. Estos inversores son considerados como uno de sus principales interesados: "Estamos comprometidos a aumentar el valor a largo plazo del negocio a través de una planificación cuidadosa y reinvertir nuestros beneficios en innovación y crecimiento".[1]

Una empresa pública desde 1997 mantiene su compromiso con Teal.

Sun Hydraulics, una empresa que fue fundada en 1970 por dos ingenieros, diseña y fabrica válvulas de cartucho hidráulico y colectores. Ha sido una empresa de propiedad pública desde 1997 con fábricas en Florida (donde tiene su sede), Kansas, Inglaterra, Alemania y Corea. Sus acciones se negocian en NASDAQ, y al 1 de junio de 2016 Sun tenía una capitalización de mercado de casi $ 800 millones. Si bien la familia del fundador todavía tiene una participación significativa en Sun, no ejercen el control mayoritario.[2]

Sun parece ser un caso importante de una empresa capaz de mantener un compromiso con Teal a pesar de una estructura corporativa tradicional y una propiedad dispersa y fluida. ¿Tal vez las organizaciones Teal y organizaciones no Teal pueden ser compatibles después de todo?

Una empresa privada formaliza sus prácticas.

Patagonia, el fabricante de ropa para actividades al aire libre, es 100% propiedad de su fundador, Yves Chouinard y su esposa. ^ \ [El fundador de Patagonia es el gurú empresarial más improbable de Estados Unidos; Revista Wall St. Journal; 26 de abril de 2012] Por lo tanto, el Sr. Chouinard presumiblemente puede hacer lo que quiera con Patagonia, y esto sin duda le ha dado una gran libertad para guiar a la empresa hacia una organización Teal. Curiosamente, sin embargo, Patagonia se ha tomado la molestia de obtener el estatus de corporación de beneficios, tal vez como resultado del deseo de Chouinard de brindarle a la compañía algo de protección de posibles futuros propietarios o tal vez por el deseo de hacer un gesto simbólico. Patagonia ha ido aún más lejos al convertirse en la primera empresa californiana en lograr la “certificación B Corp” a principios de 2012 (aunque a menudo se confunde, “corporación de beneficios” y “B Corp” no son lo mismo). La certificación B Corp es una certificación privada emitida por B Lab, una organización global sin fines de lucro, a empresas que cumplen con sus estándares de “desempeño social y ambiental general verificado, transparencia pública y responsabilidad legal”. ^ \ [<Https: // www .bcorporation.net / what-are-b-corps / about-b-lab>]

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Notas y Referencias


  1. http://www.soundstrue.com/store/about-us/core-values ↩︎

  2. As of March 1, 2016, Christine L. Koski, the daughter of the deceased founder of the Company, Robert E. Koski, is a member of the board of directors, and she, along with other family members, own or control approximately 14% of the outstanding shares of Sun’s common stock. Source: Sun Hydraulics Corporation 10-K filed March 31, 2016; p. 11. ↩︎