Objetivos y Establecimiento de Metas

En esta sección se describe el papel de los objetivos y el establecimiento de metas, en particular se examinan los procesos para establecer metas y despertar la ambición de lograrlas en ausencia de procesos de establecimiento de objetivos formales.

Una Nueva Perspectiva

En lugar de depender de la dirección para establecer la dirección, en las organizaciones Teal, los equipos y los individuos están intrínsecamente impulsados a cumplir el propósito de la organización. No necesitan motivadores extrínsecos en forma de objetivos y presupuestos para hacer que hagan su trabajo. Establecen sus propios objetivos y objetivos, cuando lo sienten necesario.

Las organizaciones Teal evolucionan a través de la detección y la respuesta al medio ambiente. El proceso de escuchar el propósito evolutivo se utiliza para decidir sobre los próximos pasos para un equipo o para toda la organización.

Cada etapa histórica ha dado nacimiento a una perspectiva distinta sobre los Objetivos y el establecimiento de metas, y a prácticas muy diferentes:

Organizaciones Rojas
Las organizaciones Rojas se caracterizan por comportamientos oportunistas ya menudo reactivos. En lugar de ser un proceso formal, los objetivos y la fijación de metas son un aspecto inherente a la protección y / o expansión de la base de poder de uno.

Organizaciones Ámbar
En las organizaciones Ámbar, los objetivos de las organizaciones son fijados por la alta dirección. El único aporte de niveles inferiores es la información técnica u operativa, ya sea como parte de su trabajo o por solicitud especial de arriba. El despliegue de los planes para alcanzar estos objetivos se da en forma de directivas a niveles inferiores, con metas como parte de las directivas. Los empleados tienen poco contacto directo con la alta dirección, y se espera que sigan las órdenes, incluso si su experiencia / conocimiento de las condiciones locales sugieren diferentes acciones.

Organizaciones Naranja
Las organizaciones Naranja formalizan el proceso de planificación estratégica, estableciendo visión, misión, valores y objetivos como parte de un proceso formal de planificación ya través de la lente de la organización como una máquina. Esto comienza en la Junta y el nivel Ejecutivo seguido con unidades de negocio, equipos o departamentos. Se espera que estos niveles inferiores desarrollen sus propios planes estratégicos alineados con la visión, misión y objetivos corporativos.

Por lo tanto, los objetivos se fijan en los diversos niveles para lograr los objetivos como parte de un paso del "mando y control" de las El Paradigma Ámbar y las Organizaciones a uno de "predecir y controlar". La gerencia superior formula la dirección y la estrategia generales y esto se hace en cascada a través de la organización como objetivos, metas y objetivos. Los gerentes y el personal tienen libertad para usar su creatividad para lograr estos objetivos y se les pueden ofrecer incentivos para hacerlo. Cuando están bien alineados, la administración intermedia y, en cierta medida, los niveles inferiores, tienen la libertad de determinar cómo lograrán sus objetivos. Cuando no se alinea cuidadosamente este enfoque puede conducir al juego de objetivos, con los equipos a veces trabajando unos contra otros para lograr sus propios objetivos.

Organizaciones Verdes
Una metáfora que a veces se utiliza para describir las organizaciones Verdes centrada en el consenso es la de la "familia". Verde es inseguro con el poder y la jerarquía y cambia la autoridad y la toma de decisiones de los gerentes a los miembros del personal. En la práctica, las organizaciones verdes exitosas tienen estructuras jerárquicas. Los gerentes a menudo operan como líderes sirvientes que están ahí para apoyar y desarrollar a sus empleados. Los objetivos y metas suelen establecerse por consenso a nivel de equipo para apoyar una visión y una misión predefinidas.

Organizaciones Teal
Usando la metáfora de un sistema vivo, las organizaciones Teal organizan alrededor de un sentido claro de propósito. Este no es un propósito (misión) fijado por la gerencia superior, sino uno que permite evolucionar y es compartido por todos los miembros de la organización.

Alineada con el propósito de la organización, la planificación se basa en "sentir y responder" con énfasis en un enfoque ágil para encontrar soluciones viables. Este proceso adaptativo es similar a los principios de lean start-up y desarrollo de software. La toma de decisiones se lleva a cabo dentro de un marco de valores de toda la organización y equilibrada a través de un proceso de los consejos. La estrategia surge de forma orgánica de la interacción de los empleados con el entorno organizacional Teal. Los empleados autogestionados pueden fijar objetivos por sí mismos, o un equipo puede decidir sobre un objetivo, p. Tiempo de respuesta más rápido, pero no hay ventas, eficiencia u otros objetivos. El proceso de buscar consejo de colegas y especialistas antes de comprometerse con un proyecto o cambio asegura que todos los aspectos, incluyendo la responsabilidad financiera, se tengan en cuenta. Parte del sistema de valores es que ningún miembro o grupo de miembros puede poner en riesgo a la organización con acciones o proyectos mal considerados o egoístas.

En la Práctica

El problema con los objetivos

En el paradigma Naranja - Logro, los objetivos y las metas son los principales impulsores del éxito. Son el pegamento que mantiene a la organización unida y da sentido a su existencia. En el paradigma Teal-Evolutivo, el propósito y los valores impulsan la organización. El objetivo es dar vida al propósito de la organización. No existen sistemas formales ni procesos de arriba hacia abajo para establecer objetivos y metas. Todas las funciones de la dirección (planificación, organización, dirección, inversiones, presupuestos, etc.) son realizadas por las personas que realizan el trabajo. En general, las organizaciones Teal-evolutivas tienden a no fijar objetivos o metas.


Desde una perspectiva Teal-Evolutiva, los objetivos y metas son problemáticos:

  • Se basan en el supuesto de que podemos predecir el futuro,
  • Desvían el comportamiento de motivación intrínseca a extrínseca,
  • Tienden a reducir la capacidad de sentir nuevas posibilidades,
  • Centran la atención en los objetivos, en lugar de cumplir con el propósito de la organización,
  • En el mundo del logro Naranja siempre implican crecimiento, algo que no siempre es un elemento inherente al propósito de las organizaciones Teal.

Sentir y responder - una nueva forma de determinar objetivos, metas y estrategia

En lugar de tratar de predecir y controlar (la meta implícita detrás de los objetivos y metas), las organizaciones Teal sentido y responder. Se podría decir que todo el establecimiento de objetivos se inicia localmente donde se "detecta y responde" a, luego se desata o emerge a través de la organización como un sistema vivo según sea necesario.

Un ejemplo es el Buurtzorg Boardinghouse. Las enfermeras notaron o percibieron que los cuidadores primarios de sus pacientes necesitaban un descanso de las demandas de cuidado. En respuesta, instituyeron una solución tipo bed and breakfast donde los pacientes podían recibir atención, proporcionando a los cuidadores un respiro. No había metas u objetivos para Buurtzorg para convertirse en una cama y desayuno, pero las enfermeras percibieron una necesidad y su respuesta del cuidado del respiro tomó abajo de esta trayectoria que beneficia a pacientes ya cuidadores en el proceso.

No podemos planear para un mundo que está cambiando continuamente, y donde no tenemos ningún control sobre los cambios. Así que las organizaciones Teal-Evolutivas trabajan sobre la base del sentido y responden, en lugar de predecir y controlar.


Planes de inversión

Lo más cercano que las organizaciones Teal-Evolutivas llegan a establecer objetivos es en el proceso de inversión. La mayoría de las organizaciones tienen un proceso de inversión anual, donde cada equipo prepara sus planes de inversión para el próximo año. Estos planes se suman y, si superan los recursos disponibles / accesibles, los equipos tienen que revisar y ajustar sus planes. Ya sea que las inversiones formen parte del plan anual, o de las inversiones situacionales ad hoc, los equipos son responsables de recaudar el financiamiento externo, o negocian internamente con otros equipos para obtener fondos o recursos.

Algunas organizaciones Teal-Evolutivas tienen objetivos de toda la organización, o quizás directrices. Por ejemplo, Buurtzorg, la organización de salud con sede en los Países Bajos, tiene un objetivo de horas facturables del 60-65% para sus equipos maduros.


Objetivos determinados por el equipo

Las personas y los equipos pueden elegir establecer metas u objetivos para sí mismos como medidas que les digan lo bien que están haciendo para cumplir con el propósito de la organización. Los operadores de máquinas pueden fijar objetivos de calidad o rendimiento por sí mismos. Los equipos pueden fijar objetivos con el fin de poner en marcha un nuevo proyecto, o pueden haberse fijado objetivos para tiempos de respuesta. Esto es simplemente parte de la autogestión, en oposición a los objetivos y metas impuestas desde arriba (fuera del equipo o individuo). Se eligen las mediciones que ayudan al equipo a detectar mejor los cambios clave y responder a ellos.


Responsabilidad distribuida y rendición de cuentas compartida

Las organizaciones Teal-Evolutionary no establecen objetivos de ventas. Sin embargo, todo el mundo, incluidos los vendedores, son plenamente conscientes e informados de lo que se necesita para mantener la organización. Dado que los vendedores forman parte de los equipos operativos, saben cuánto trabajo se requiere para mantener al equipo en marcha.

Preguntas Frecuentes

La información financiera está disponible para todos y todos están capacitados para leer y entender la información financiera. También se les enseña a relacionar la información con sus actividades. Dado que cada miembro es responsable de la salud de toda la organización, saben exactamente qué productos son necesarios para mantener la organización financieramente sana.
Si los equipos tienen personas específicas en funciones de ventas o son responsables de las ventas como parte de sus tareas en curso, todo el mundo tiene una idea clara de lo que está sucediendo en el mercado, lo que las necesidades de los clientes son y qué otras ofertas hay. La belleza de la naturaleza auto organizada de las organizaciones Teal es que pueden sentir y adaptarse a los cambios del mercado en tiempo real. Las organizaciones Naranja-Logro tienen que esperar la retroalimentación de los equipos de ventas y la investigación de mercado, luego pasar por un laborioso establecimiento de objetivos y tomar decisiones y luego implementar cambios.

Casos Organizacionales Concretos

En Morning Star, los colegas se comprometen mutuamente a entregar ciertos volúmenes, ya que cada sección depende de la salida de la sección anterior para entregar su salida.

Como colega de Morning Star, usted escribe una declaración de misión personal ("Misión comercial personal" en el idioma de Morning Star) y detalla todos los roles a los que se compromete en un documento llamada Carta de entendimiento de colega (o simplemente CLOU). Los roles en Morning Star se definen de manera muy específica, por lo que es posible que tenga 20 o 30 roles diferentes (uno podría ser receptor de tomates en la estación de descarga, otro podría ser capacitador de clasificadores de piel entera de temporada). Para cada función, especifica lo que hace, qué autoridad cree que debe tener (actuar, recomendar, decidir o una combinación de ellas), qué indicadores lo ayudarán a comprender si está haciendo un buen trabajo y qué mejoras espera lograr. hacer en esos indicadores.

¿Por qué este nivel de formalidad y granularidad? En un proceso continuo como el de Morning Star, cada persona de la cadena recibe tomates o pasta de alguna forma de alguien corriente arriba y los entrega de otra forma a alguien corriente abajo. Por lo tanto, los colegas de Morning Star optaron por discutir las CLOU, una vez escritas o actualizadas, no en un entorno de equipo (como lo hacen la mayoría de las organizaciones autogestionadas), sino en una serie de discusiones individuales con un puñado de colegas arriba y abajo. aguas abajo con las que la gente interactúa más. Las personas discuten y negocian lo que está escrito en los documentos de CLOU de los demás con mucha seriedad; quieren asegurarse de que las personas que están aguas arriba se comprometan a proporcionarles la información correcta, para que a su vez puedan entregar a las personas aguas abajo lo que se comprometieron.

Los colegas de Morning Star se fijaron objetivos para su parte del proceso, para estimular la mejora continua. Miden indicadores, los comparan con los objetivos establecidos por ellos mismos, analizan las causas fundamentales y experimentan con nuevas ideas. Estos objetivos se establecen principalmente a nivel local, para una máquina o un paso del proceso, donde los resultados se pueden predecir con cierta certeza.

Los equipos establecen sus propios objetivos.

En Buurtzorg, los equipos deben hacer planes anuales para las iniciativas que desean tomar en las áreas de atención al cliente y calidad, capacitación, organización y otros temas. Todos los equipos maduros tienen un objetivo de horas facturables del 60 al 65 por ciento.

Los equipos de ventas no tienen objetivos de ventas.

En Favi, los roles de la cuenta de ventas son parte del equipo de producto, por ejemplo, el equipo de Audi. Nadie les da objetivos de ventas. Su motivación es servir bien a sus clientes y, frente a la competencia china, mantener y, cuando sea posible, aumentar el número de puestos de trabajo que la fábrica puede proporcionar. Para los gerentes de cuentas, alimentar a su equipo con trabajo es una motivación mucho más fuerte que la que podría proporcionar cualquier objetivo de ventas de un jefe de ventas. En Favi, las órdenes de venta siempre se discuten en términos de empleo, no en términos monetarios; así que no hay "tenemos un pedido de un millón" sino más bien "tenemos un pedido para el trabajo de 10 personas". Esto está en línea con el propósito de la organización, que es crear puestos de trabajo en un área donde los puestos de trabajo son escasos.

Por cierto, los trabajadores de Favi tampoco alcanzan objetivos de producción. Son muy conscientes del impacto que China tiene en su mercado, dada la retroalimentación que reciben de sus gerentes de cuentas de ventas. Los operadores se fijan tiempos objetivo para mecanizar sus piezas y controlan su rendimiento frente a ese objetivo.

Radical disruption rather than targets

In 2018 Happy held a vote on whether to continue with annual performance appraisals. The vote was 82% against.

The company has tried different sorts of targets, including OKRs. The problem was that many of the staff members, especially the facilitators, would have similar targets for years. So at a six-monthly Happy Day (the Happy Day is basically a full company away day), one of the staff members came up with the idea of a radical disruption: one thing to do radically different in the next 4 months. https://www.linkedin.com/posts/henrystewart_instead-of-targets-how-about-a-radical-activity-6760863420976766976-6jRc

This is now included in a four-monthly snapshot session with their M&M/coach, described here : https://www.linkedin.com/pulse/lets-get-rid-annual-appraisals-replace-them-snapshots-henry-stewart/

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Notas y Referencias