Reuniones

En esta sección se describe el papel de los objetivos y el establecimiento de metas, en particular se examinan los procesos para establecer metas y despertar la ambición de lograrlas en ausencia de procesos de establecimiento de objetivos formales.

Una Nueva Perspectiva

En lugar de depender de la dirección para establecer la dirección, en las organizaciones Teal, los equipos y los individuos están intrínsecamente impulsados a cumplir el propósito de la organización. No necesitan motivadores extrínsecos en forma de objetivos y presupuestos para hacer que hagan su trabajo. Establecen sus propios objetivos y objetivos, cuando lo sienten necesario.

Las organizaciones Teal evolucionan a través de la detección y la respuesta al medio ambiente. El proceso de escuchar el propósito evolutivo se utiliza para decidir sobre los próximos pasos para un equipo o para toda la organización.

Cada etapa histórica ha dado nacimiento a una perspectiva distinta sobre los Objetivos y el establecimiento de metas, y a prácticas muy diferentes:

Organizaciones Rojas
Las organizaciones Rojas se caracterizan por comportamientos oportunistas ya menudo reactivos. En lugar de ser un proceso formal, los objetivos y la fijación de metas son un aspecto inherente a la protección y / o expansión de la base de poder de uno.

Organizaciones Ámbar
En las organizaciones Ámbar, los objetivos de las organizaciones son fijados por la alta dirección. El único aporte de niveles inferiores es la información técnica u operativa, ya sea como parte de su trabajo o por solicitud especial de arriba. El despliegue de los planes para alcanzar estos objetivos se da en forma de directivas a niveles inferiores, con metas como parte de las directivas. Los empleados tienen poco contacto directo con la alta dirección, y se espera que sigan las órdenes, incluso si su experiencia / conocimiento de las condiciones locales sugieren diferentes acciones.

Organizaciones Naranja
Las organizaciones Naranja formalizan el proceso de planificación estratégica, estableciendo visión, misión, valores y objetivos como parte de un proceso formal de planificación ya través de la lente de la organización como una máquina. Esto comienza en la Junta y el nivel Ejecutivo seguido con unidades de negocio, equipos o departamentos. Se espera que estos niveles inferiores desarrollen sus propios planes estratégicos alineados con la visión, misión y objetivos corporativos.

Por lo tanto, los objetivos se fijan en los diversos niveles para lograr los objetivos como parte de un paso del "mando y control" de las El Paradigma Ámbar y las Organizaciones a uno de "predecir y controlar". La gerencia superior formula la dirección y la estrategia generales y esto se hace en cascada a través de la organización como objetivos, metas y objetivos. Los gerentes y el personal tienen libertad para usar su creatividad para lograr estos objetivos y se les pueden ofrecer incentivos para hacerlo. Cuando están bien alineados, la administración intermedia y, en cierta medida, los niveles inferiores, tienen la libertad de determinar cómo lograrán sus objetivos. Cuando no se alinea cuidadosamente este enfoque puede conducir al juego de objetivos, con los equipos a veces trabajando unos contra otros para lograr sus propios objetivos.

Organizaciones Verdes
Una metáfora que a veces se utiliza para describir las organizaciones Verdes centrada en el consenso es la de la "familia". Verde es inseguro con el poder y la jerarquía y cambia la autoridad y la toma de decisiones de los gerentes a los miembros del personal. En la práctica, las organizaciones verdes exitosas tienen estructuras jerárquicas. Los gerentes a menudo operan como líderes sirvientes que están ahí para apoyar y desarrollar a sus empleados. Los objetivos y metas suelen establecerse por consenso a nivel de equipo para apoyar una visión y una misión predefinidas.

Organizaciones Teal
Usando la metáfora de un sistema vivo, las organizaciones Teal organizan alrededor de un sentido claro de propósito. Este no es un propósito (misión) fijado por la gerencia superior, sino uno que permite evolucionar y es compartido por todos los miembros de la organización.

Alineada con el propósito de la organización, la planificación se basa en "sentir y responder" con énfasis en un enfoque ágil para encontrar soluciones viables. Este proceso adaptativo es similar a los principios de lean start-up y desarrollo de software. La toma de decisiones se lleva a cabo dentro de un marco de valores de toda la organización y equilibrada a través de un proceso de los consejos. La estrategia surge de forma orgánica de la interacción de los empleados con el entorno organizacional Teal. Los empleados autogestionados pueden fijar objetivos por sí mismos, o un equipo puede decidir sobre un objetivo, p. Tiempo de respuesta más rápido, pero no hay ventas, eficiencia u otros objetivos. El proceso de buscar consejo de colegas y especialistas antes de comprometerse con un proyecto o cambio asegura que todos los aspectos, incluyendo la responsabilidad financiera, se tengan en cuenta. Parte del sistema de valores es que ningún miembro o grupo de miembros puede poner en riesgo a la organización con acciones o proyectos mal considerados o egoístas.

En la Práctica

El problema con los objetivos

En el paradigma Naranja - Logro, los objetivos y las metas son los principales impulsores del éxito. Son el pegamento que mantiene a la organización unida y da sentido a su existencia. En el paradigma Teal-Evolutivo, el propósito y los valores impulsan la organización. El objetivo es dar vida al propósito de la organización. No existen sistemas formales ni procesos de arriba hacia abajo para establecer objetivos y metas. Todas las funciones de la dirección (planificación, organización, dirección, inversiones, presupuestos, etc.) son realizadas por las personas que realizan el trabajo. En general, las organizaciones Teal-evolutivas tienden a no fijar objetivos o metas.


Desde una perspectiva Teal-Evolutiva, los objetivos y metas son problemáticos:

  • Se basan en el supuesto de que podemos predecir el futuro,
  • Desvían el comportamiento de motivación intrínseca a extrínseca,
  • Tienden a reducir la capacidad de sentir nuevas posibilidades,
  • Centran la atención en los objetivos, en lugar de cumplir con el propósito de la organización,
  • En el mundo del logro Naranja siempre implican crecimiento, algo que no siempre es un elemento inherente al propósito de las organizaciones Teal.

Sentir y responder - una nueva forma de determinar objetivos, metas y estrategia

En lugar de tratar de predecir y controlar (la meta implícita detrás de los objetivos y metas), las organizaciones Teal sentido y responder. Se podría decir que todo el establecimiento de objetivos se inicia localmente donde se "detecta y responde" a, luego se desata o emerge a través de la organización como un sistema vivo según sea necesario.

Un ejemplo es el Buurtzorg Boardinghouse. Las enfermeras notaron o percibieron que los cuidadores primarios de sus pacientes necesitaban un descanso de las demandas de cuidado. En respuesta, instituyeron una solución tipo bed and breakfast donde los pacientes podían recibir atención, proporcionando a los cuidadores un respiro. No había metas u objetivos para Buurtzorg para convertirse en una cama y desayuno, pero las enfermeras percibieron una necesidad y su respuesta del cuidado del respiro tomó abajo de esta trayectoria que beneficia a pacientes ya cuidadores en el proceso.

No podemos planear para un mundo que está cambiando continuamente, y donde no tenemos ningún control sobre los cambios. Así que las organizaciones Teal-Evolutivas trabajan sobre la base del sentido y responden, en lugar de predecir y controlar.


Planes de inversión

Lo más cercano que las organizaciones Teal-Evolutivas llegan a establecer objetivos es en el proceso de inversión. La mayoría de las organizaciones tienen un proceso de inversión anual, donde cada equipo prepara sus planes de inversión para el próximo año. Estos planes se suman y, si superan los recursos disponibles / accesibles, los equipos tienen que revisar y ajustar sus planes. Ya sea que las inversiones formen parte del plan anual, o de las inversiones situacionales ad hoc, los equipos son responsables de recaudar el financiamiento externo, o negocian internamente con otros equipos para obtener fondos o recursos.

Algunas organizaciones Teal-Evolutivas tienen objetivos de toda la organización, o quizás directrices. Por ejemplo, Buurtzorg, la organización de salud con sede en los Países Bajos, tiene un objetivo de horas facturables del 60-65% para sus equipos maduros.


Objetivos determinados por el equipo

Las personas y los equipos pueden elegir establecer metas u objetivos para sí mismos como medidas que les digan lo bien que están haciendo para cumplir con el propósito de la organización. Los operadores de máquinas pueden fijar objetivos de calidad o rendimiento por sí mismos. Los equipos pueden fijar objetivos con el fin de poner en marcha un nuevo proyecto, o pueden haberse fijado objetivos para tiempos de respuesta. Esto es simplemente parte de la autogestión, en oposición a los objetivos y metas impuestas desde arriba (fuera del equipo o individuo). Se eligen las mediciones que ayudan al equipo a detectar mejor los cambios clave y responder a ellos.


Responsabilidad distribuida y rendición de cuentas compartida

Las organizaciones Teal-Evolutionary no establecen objetivos de ventas. Sin embargo, todo el mundo, incluidos los vendedores, son plenamente conscientes e informados de lo que se necesita para mantener la organización. Dado que los vendedores forman parte de los equipos operativos, saben cuánto trabajo se requiere para mantener al equipo en marcha.

Preguntas Frecuentes

La información financiera está disponible para todos y todos están capacitados para leer y entender la información financiera. También se les enseña a relacionar la información con sus actividades. Dado que cada miembro es responsable de la salud de toda la organización, saben exactamente qué productos son necesarios para mantener la organización financieramente sana.
Si los equipos tienen personas específicas en funciones de ventas o son responsables de las ventas como parte de sus tareas en curso, todo el mundo tiene una idea clara de lo que está sucediendo en el mercado, lo que las necesidades de los clientes son y qué otras ofertas hay. La belleza de la naturaleza auto organizada de las organizaciones Teal es que pueden sentir y adaptarse a los cambios del mercado en tiempo real. Las organizaciones Naranja-Logro tienen que esperar la retroalimentación de los equipos de ventas y la investigación de mercado, luego pasar por un laborioso establecimiento de objetivos y tomar decisiones y luego implementar cambios.

Casos Organizacionales Concretos

CC&R ha creado reuniones para el personal de bienvenida y despedida.

Bienvenida al nuevo personal:

Cada miembro del equipo existente trae un objeto que simboliza un deseo para su nuevo colega. Lo presentan y comparten su deseo. Esto celebra al recién llegado y lo hace sentir bienvenido. También sirve a los miembros del equipo existentes. Ellos también se conocen a un nivel más profundo.

Personal de despedida:

Existe una práctica similar cuando alguien se va. Los miembros del equipo se unen a una comida con el colega que se va. Todos preparan una historia personal sobre esa persona y la organización. Las historias celebran a la persona que se va. Pero nuevamente, revelan tanto sobre el narrador.

Fitzii utiliza una variedad de reuniones periódicas y prácticas de reuniones tradicionales e innovadoras para fomentar la formación de equipos, el intercambio de información y la toma de decisiones.

Además de las reuniones según sea necesario, Fitzii utiliza prácticas de reuniones regulares.

Reuniones mensuales de todo el equipo: todos los compañeros de trabajo habituales de Fitzii asisten a una reunión mensual que alterna entre sus dos oficinas. Para un equipo que trabaja desde dos ubicaciones y, a menudo, trabaja a distancia, esto garantiza una ocasión predecible para reunirse cara a cara. La agenda incluye regularmente actividades de integridad, como una actividad para conocer a un compañero de trabajo, así como una revisión financiera para aumentar la conciencia financiera de cada miembro del equipo y promover el pensamiento de propiedad. Otros temas se agregan, a un documento compartido (ninguna persona controla la agenda), por cualquiera que quiera la opinión de todo el equipo sobre cualquier tema.

Reuniones uno a uno: las reuniones individuales tradicionales entre gerentes y empleados han sido reemplazadas por reuniones individuales rotativas entre parejas aleatorias de personas. Estas reuniones, llamadas "Fechas Teal", sirven para fortalecer los lazos, aumentar la comprensión de otros roles y proporcionar un primer punto de contacto predecible para el proceso de asesoramiento. Cada emparejamiento de Teal Date dura tres meses.

Por lo general, se valoran mucho las prácticas sólidas de reuniones y la facilitación, ej. Las técnicas de De Bono, las técnicas de aprendizaje basadas en tareas y el estilo de reunión Doozy of a Question (DOAQ) de la empresa son ejemplos.

HolacracyOne ha creado un conjunto eficaz de reuniones con un propósito específico

En Holacracy hay 4 tipos de reuniones:

Todas las reuniones comienzan con un "check-in" y cierran con un "check-out".

Reuniones tácticas: estas breves reuniones diarias o semanales sirven al proceso operativo. Aquí se coordina el trabajo. Se abordan los procesos operativos, se deciden las acciones y se hacen las cosas.

Reuniones estratégicas: estas raras reuniones no tienen una forma y un proceso específicos para pensar en cómo servir mejor al [propósito evolutivo] (../ evolutionary-propósito /)

Reuniones de temas especiales: se llevan a cabo cuando un tema requiere atención especial. Estas reuniones tampoco tienen una forma específica.

Reuniones de gobernanza: estas reuniones se limitan a funciones y colaboración; no la rudeza de hacer el trabajo. Estos últimos son para reuniones tácticas. Las reuniones de gobierno se llevan a cabo generalmente todos los meses. Siguen un proceso estricto para garantizar que se escuche la voz de todos y que nadie pueda dominar [la toma de decisiones] (../ toma de decisiones /). Un facilitador guía el procedimiento a través del siguiente proceso:

  1. Presentar propuesta
  2. Preguntas aclaratorias
  3. Ronda de reacción
  4. Modificar y aclarar
  5. Ronda de objeciones
  6. Integración

El proceso puede parecer formal y necesita acostumbrarse, pero las personas que lo usan informan que lo encuentran profundamente liberador y dramáticamente eficiente.

Ozvision ha experimentado con enfoques innovadores. Una es la reunión de la mañana llamada "buena o nueva".

Reunión matutina:

Todas las mañanas, la gente reúne a sus equipos para "bueno o nuevo", una especie de registro del día. Se pasa una muñeca, como un bastón parlante. El titular puede compartir algo nuevo (noticias del trabajo, los periódicos o su vida privada), algo bueno, o simplemente una historia que quiere que sus colegas conozcan, relacionada con el trabajo o no.

Los equipos pequeños y autogestionados brindan flexibilidad.

Procedimiento de toma de decisiones del equipo

Los equipos de Buurtzorg utilizan un método muy eficiente para la resolución de problemas y la [toma de decisiones] (../ decision-making /). Primero eligen un facilitador. El facilitador no puede hacer declaraciones, sugerencias o decisiones; ella solo puede hacer preguntas: "¿Cuál es tu propuesta?" O "¿Cuál es el fundamento de su propuesta?". Todas las respuestas se enumeran en un rotafolio.

Luego, todos se revisan, mejoran y refinan.

En una tercera ronda, las propuestas se someten a decisión. La base para la toma de decisiones no es el consenso. Para que se adopte una solución, es suficiente que nadie tenga una objeción de principio. Una persona no puede vetar una decisión porque siente que hubiera sido preferible otra solución (por ejemplo, la suya). La solución perfecta que todos aceptarían de todo corazón podría no existir, y su búsqueda podría resultar agotadora. Mientras no exista una objeción de principio, se adoptará una solución, en el entendimiento de que puede revisarse en cualquier momento cuando haya nueva información disponible.

Si, a pesar de su capacitación y técnicas de reunión, los equipos se estancan, pueden solicitar facilitación externa en cualquier momento.

Limitación de las reuniones regionales de entrenadores de "nivel superior":

En muchos sentidos, tendría sentido que Jos de Blok, director ejecutivo de Buurtzorg, se reuniera periódicamente con los entrenadores regionales: tienen una gran comprensión de lo que está sucediendo en el campo. Colectivamente, podrían detectar problemas y oportunidades y determinar las acciones a tomar.

Pero este proceso ahora sería como un comité de gestión ejecutiva, lo contrario de lo que ellos quieren.

Para evitarlo, Jos de Block limita sus reuniones con los entrenadores a trimestrales.

Un ritmo de reuniones a la medida de la fabricación.

Las reuniones semanales de alta dirección en Favi solían incluir a los jefes de ventas, producción, mantenimiento, finanzas, RR.HH., etc. Ahora se llevan a cabo a nivel de equipo.

Los equipos celebran reuniones periódicas breves para alinearse y tomar decisiones de la siguiente manera:

  • una breve discusión táctica al comienzo de cada turno
  • una reunión semanal con el gerente de cuentas de ventas para discutir los pedidos
  • una reunión mensual con una agenda abierta

Más allá de eso, tienden a no tener reuniones programadas regularmente. Si se producen reuniones entre equipos, es en respuesta a una necesidad específica.

ESBZ es reconocida por su plan de estudios innovador y su modelo de organización.

Reuniones de alabanza:

Todos los viernes por la tarde, toda la escuela (estudiantes, maestros y personal) se reúne durante una hora. Comienzan cantando una canción juntos, para establecerse en comunidad. El resto del tiempo juntos no tiene guión.

Hay un micrófono abierto en el escenario, con una regla simple: estamos aquí para elogiarnos y agradecernos unos a otros. Durante los siguientes 50 minutos, los estudiantes y maestros que se sientan llamados a hacerlo se paran, suben al escenario, toman el micrófono y elogian o agradecen a otro estudiante o maestro por algo que hicieron o dijeron a principios de semana; cuando se sientan, alguien más sube al escenario. Cada persona en el micrófono comparte lo que es esencialmente una historia en miniatura que revela algo sobre dos personas: el narrador y la persona a la que se elogia o agradece.

Los estudiantes y maestros reconocen esta sesión semanal como la práctica definitoria del extraordinario espíritu de aprendizaje, colaboración y madurez de la escuela.

Heiligenfeld tiene reuniones de reflexión semanales en grupos grandes.

Reuniones de reflexión de grupos grandes:

Cada martes por la mañana, 350 empleados se reúnen para participar en una reflexión conjunta. (Algunos colegas deben quedarse con los pacientes).

Cada semana se incluye un tema nuevo y relevante en la agenda. Los temas han incluido: [resolución de conflictos] (../ resolución de conflictos /), cómo lidiar con el fracaso, [valores] (../ cultura-y-valores /) y similares.

La reunión comienza con una presentación para enmarcar el tema.

El corazón de la reunión es cuando los grupos pequeños se involucran en la autorreflexión. Como, por ejemplo, el tema "lidiar con el fracaso": una breve presentación presenta formas de lidiar con elegancia con el fracaso: cómo se abren nuevas posibilidades cuando dejamos de juzgar nuestros fracasos, etc.

Luego, la gente baraja las sillas para crear grupos de 6 a 10 personas. Reflexionan sobre el tema, guiados por un facilitador que eligen.

En algún momento, un micrófono recorre la sala y la gente puede compartir lo que surgió en la discusión.

No hay un resultado programado para estas reuniones: no se espera un producto final. Además del aprendizaje personal, surgen conocimientos colectivos. Luego, las iniciativas se llevan a cabo cuando la gente vuelve al trabajo.

Es una práctica que requiere mucho tiempo, pero la gente de Heiligenfeld dice que los beneficios superan con creces los costos. Estas reuniones son como un programa de capacitación sobre esteroides para toda la empresa.

La experiencia común también fomenta la comunidad y un lenguaje común. Para las risas de aprobación en la sala, un empleado de Heiligenfeld una vez se puso de pie al final de una de esas reuniones y dijo: "Sabes, me gustaría poder tener más Heiligenfeld en casa.

Few meetings, seek to use liberating structures

Happy seeks to keep internal meetings to a minimum. For ones involving the whole company (a weekly staff meeting and six-monthly Happy Day), Happy seeks to use Liberating Structures - to give everybody an equal voice.

Whether on real life events or on Zoom, meetings at Happy use liberating structures. They are a set of formalised techniques that, instead of having meetings dominated by one or two people, involve everybody. For an overview of all 33 techniques see https://www.liberatingstructures.com/

Here are a quick sum-up of some techniques used at Happy

Spiral Journal: A mindful start

Take a piece of A4 paper and fold it into 4. Spend two minutes drawing a spiral, as slowly and as tightly wound as possible, out from the centre. In response to four prompts, give your answers in each of the four quadrants. Then discuss in (breakout room) pairs. This is a chance to reflect, and ground yourself. The prompts that are used are:

  • "Right now my body is feeling……",
  • "The challenges I’m bringing with me to this workshop are……",
  • "Something I have been paying close attention to is………",
  • "Lately it's been important for me to….."

Mad Tea: an icebreaker

Live, you form two circles so everybody is facing another person. Prompts are presented and each person responds in turn in just 30 seconds. (eg, "The current crisis is making me feel …." and "Things that are more important for me now are… ") Then one circle moves round and you face another person. It is a high energy activity, giving a chance to meet people quickly. In Zoom, you display the prompt in Chat (and on Broadcast) and split the room into pairs for 90 seconds, sending out a broadcast at the halfway point. It still produces a buzz.

W3: What? So What? Now What?

W3 is a great way to reflect on a discussion or a process and step away from self-generating beliefs. It simply consist of asking three questions, each to be considered first alone and then in pairs, to base decisions on what has been answered:

  • What? What did you see, feel, hear, think?
  • So What? What are the implications?
  • Now What? What to do next?

Triz: What's the worst that could happen?

In Triz you look at the worst possible outcome (e.g, what would make this project fail?). Working first alone and then in groups, you examine what could lead to that result. Then, again working first alone and then in groups, you explore which of those things your organisation is doing.

Happy’s prompt was "How can you ensure you respond to this crisis in a way that is reliably disastrous for yourself and others?". There was a lot of talk of Trump and injecting Dettol, but also of issues like "failing to adapt".

Troika: Consultation in threes

What challenge or issue would you like help on? Troika groups three people together. Each in turn raises their issue and explains it to the others. In real life, they then turn their back (so the others can't see their response and facial expression) and hear the other two discuss their issue for 5 minutes.

Online, you can turn your back. But it is actually more effective than normal to turn off your video and be able to not just hear the other two colleagues but not see them too. It is remarkable how often real insights result from this process.

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Notas y Referencias