Títulos de trabajo y Descripciones de Puesto

El tema de los títulos de trabajo y las descripciones de puestos incluye el proceso de cómo se definen los roles y las responsabilidades y por quién, cómo evolucionan y cómo se formalizan dentro de la organización.

Una Nueva Perspectiva

En las organizaciones Teal, los trabajos son definidos por la gente y no por la organización. Emergen de la multitud de roles, y responsabilidades que reflejan los intereses, talentos, y necesidades de la organización. Al enfocarse en lo que se necesita hacer en lugar de los puestos, las organizaciones Teal son mucho más adaptables y dan rápida respuesta incrementando su capacidad para actuar como un sistema viviente.

Cada etapa histórica ha dado nacimiento a distintas perspectivas sobre los títulos de trabajo y las descripciones de puesto, y con ello a diferentes prácticas:


Organizaciones rojas
La característica definitoria de las Organizaciones Rojas es el ejercicio continuo del poder en las relaciones interpersonales. En general, no hay una jerarquía estructurada formal y no hay títulos de puestos de trabajo o descripciones de puestos formalizados, aunque tal vez roles claramente delineados. El jefe debe demostrar un poder abrumador y inclinar la voluntad de los otros a mantener esa posición. Para proporcionar cierta estabilidad, el jefe se rodea de miembros de la familia (que tienden a ser más leales) y compra su lealtad compartiendo el botín. Cada miembro de su guardia a su vez se ocupa de su propia gente y los mantiene alineados.

Organizaciones Ámbar
Las organizaciones Ámbar traen estabilidad al poder con títulos, jerarquías bien definidas y organigramas. La estructura principal es una "pirámide", con una cascada de líneas de reporte formales desde los altos directivos o líderes a los subordinados. Las reglas claras estipulan quién puede hacer qué. Las descripciones de trabajo y los títulos son establecidos por los líderes senior para crear homogeneidad en toda la organización. Muchas escuelas, iglesias y el Servicio Civil funcionan de esta manera hoy con descripciones de trabajo estandarizadas y bandas de salarios. La ventaja de este enfoque es que permite a las organizaciones lograr una escala significativa. Este proceso proporciona estabilidad y certidumbre para los empleados.

Organizaciones Naranja
La organizaciones naranja también tienen organigramas, títulos de trabajo bien definidos y descripciones de puestos de trabajo. La meritocracia es valorada permitiendo que cualquiera pueda subir la escalera si es capaz. No se espera que la gente "conozca su lugar" y permanezca en un rol predestinado. Cada puesto tendrá una descripción del puesto y un título para reflejar su lugar en la organización. El proceso para definir una descripción de trabajo es más fluido, con el énfasis probablemente en resultados finales más que en sus responsabilidades. Los títulos son importantes en estas organizaciones, ya que describen tanto el área de responsabilidad del titular del puesto como su estatus.

Organizaciones Verdes
Las Organizaciones Verdes también tienen un enfoque jerárquico, pero son más propensas a hablar de roles que de trabajos. Las áreas de responsabilidad se definen a través de los organigramas. La toma de decisiones se traslada a los trabajadores de primera línea que a menudo pueden tomar decisiones importantes sin la aprobación de la administración. Es probable que las funciones y los trabajos sean más genéricos y fluidos, dejando un grado de libertad en la forma en que se llevan a cabo. Los títulos son menos importantes y los empleados son a menudo referidos como asociados o miembros de la familia. Las descripciones de trabajo se refieren a las partes interesadas externas e internas y destacan la importancia de la gestión de las relaciones. El equipo de recursos humanos desempeña un papel clave en la descripción de los puestos de trabajo para que se ajusten a los valores y el propósito de la organización.

Organizaciones Teal
En las organizaciones Teal, los trabajos son definidos por las personas y no por la organización. Los trabajos surgen de una multitud de roles y responsabilidades que reflejan los intereses, los talentos y las necesidades de los miembros y de la organización. A menudo no hay títulos de trabajo o descripciones de puestos de trabajo. Si las descripciones de trabajo existen, tienden a ser cortas, describiendo un conjunto de responsabilidades para el equipo y / o entre sí. En algunas organizaciones de Teal se usan títulos para designar rol y función, en otros no hay títulos en absoluto. Las personas suelen tener la opción de cambiar o intercambiar roles de acuerdo a la carga de trabajo y preferencias. Al centrarse en lo que debe hacerse en lugar de lo que dice el puesto, las organizaciones Teal son a menudo más adaptables y sensibles, aumentando su capacidad para operar como un sistema vivo.

En la Práctica


Roles granulares versus trabajos definidos

En las organizaciones Teal, la mayoría de las personas ya no tienen un solo "trabajo" que se ajuste a una descripción genérica; en su lugar, ellas cubren una combinación única de roles. Los títulos de trabajo y las descripciones rara vez hacen justicia a combinaciones únicas de roles, y también son demasiado estáticos para explicar la naturaleza fluida del trabajo en las organizaciones de Teal. Los compañeros frecuentemente cambian y negocian roles de acuerdo a la carga de trabajo y sus preferencias.

Pensar en términos de roles granulares en lugar de empleos predefinidos crea una gran fluidez y adaptabilidad. La gente puede renunciar a un rol y ocupar otro sin tener que pasar por los, incómodos y a menudo políticos, procesos de nombramiento, promoción y negociación salarial.

Identidad y ajuste Sin un título de trabajo, se hace mucho más difícil que las personas fusionen su identidad con la posición que poseen. Esta fusión es común hoy en día. Cuando creemos que nuestro trabajo es lo que realmente somos, empezamos a pensar y actuar en consecuencia. Sin títulos de trabajo y descripciones de puestos de trabajo, es más probable que nos veamos a nosotros mismos y a otros como seres humanos que simplemente ponen su energía en un trabajo específico por un período de tiempo.

Otra ventaja de este enfoque es que la gente tiende a elegir (y apuntarse para) roles que tienen un ajuste mucho mejor con sus intereses y talentos. Cuando la gente no puede recurrir a una descripción del trabajo que les dice qué hacer, tienen que encontrar su propia manera única de llenar de vida y significado un rol.

  Alcance y nombramiento de roles No todos somos iguales y no todos los trabajos son iguales. Algunos roles tienen un alcance más bien limitado (por ejemplo, el rol de operar una máquina determinada o limpiar la oficina), mientras que otros roles toman una perspectiva más amplia (por ejemplo, el papel de diseñar una nueva línea de productos). La disposición fluida de roles (en lugar de descripciones definidas de puestos de trabajo) también permite una mejor combinación de talento y roles.

En las organizaciones Teal suele haber una persona reconocida por tomar una perspectiva más amplia, y por lo general son llamadas CEO, al menos por el mundo exterior (aunque no tienen las mismas responsabilidades y poder que un CEO tradicional). Algunos roles bien definidos pueden ser nombrados, pero para la gran mayoría de los empleados, la gente no se molestan en tratar de encontrar una etiqueta para capturar las diferentes funciones que tiene en cualquier momento en el tiempo. En muchas, el término empleado o staff se erradica por completo y en algunos casos se sustituye por la palabra, "colega".

Tareas de administración dentro de las funciones

Las tareas tradicionales de un gerente -dirección, presupuesto, análisis, planificación, organización, medición, control, reclutamiento, evaluación y comunicación- se distribuyen entre varios miembros de un equipo. Las personas no son responsables ante un gerente, sino ante sus pares, cada uno de los cuales es un jefe en algún aspecto. Cualquier persona puede ponerse el sombrero de "el jefe" para tomar decisiones importantes, lanzar nuevas iniciativas, pedir cuentas a los colegas de bajo rendimiento, ayudar a resolver conflictos, o tomar el liderazgo si los resultados son malos y la acción es necesaria. Muchas organizaciones Teal han notado que "la administración" se introduce de nuevo si demasiadas tareas de liderazgo son asumidas por cualquier individuo. Por esta razón, las personas suelen tener la libertad de cambiar de equipo y se presta atención a cómo se distribuye el trabajo. El otro lado es que la gente ya no están obligados a asumir funciones de gestión que tal vez no encajan sus talentos con el fin de avanzar en su carrera. Una de las dificultades, para aquellos que están acostumbrados a una organización naranja o verde, es que es mucho más difícil saber dónde uno encaja. La ausencia de grados y títulos de trabajo hace que el desarrollo profesional y la progresión salarial sean mucho menos ciertos. Las personas en las organizaciones Teal generalmente están mucho más cómodas manejando su propio progreso.

Sabiendo quién es responsable de qué

Los forasteros, e incluso a veces los iniciados, pueden encontrar la ausencia de descripciones de puestos de trabajo y puestos de trabajo confuso porque es menos claro quién es responsable de lo que. Por esta razón algunas organizaciones mantienen un registro en su intranet permitiendo a la gente registrar los roles que están actualmente cubriendo. Esto ayuda a la claridad y ayuda a otros a entender su capacidad y experiencia.

Preguntas Frecuentes

Las tareas de gerencia - fijar dirección y objetivos, planificar, dirigir, controlar y evaluar - no han desaparecido. Simplemente ya no se concentran en roles gerenciales especializados. Debido a que se difunden ampliamente, no de manera restrictiva, se puede argumentar que hay más tareas de gerencia y liderazgo que suceden en cualquier momento en las organizaciones autogestionadas a pesar, o más bien precisamente debido a la ausencia de gerentes a tiempo completo.

Casos Organizacionales Concretos

Fitzii no tiene descripciones de trabajo establecidas; los compañeros de trabajo desempeñan uno o más roles basados en sus intereses, talentos y las necesidades de la organización. Una práctica de título de trabajo estándar brinda orientación y flexibilidad cuando un título es útil.

Fitzii no tiene descripciones de trabajo establecidas; los compañeros de trabajo desempeñan uno o más roles basados ​​en sus intereses, talentos y las necesidades de la organización.

Los compañeros de trabajo tienen un papel fundamental. Con base en ese rol central, son miembros de uno de los tres equipos funcionales: producto y desarrollo, ventas y marketing, y éxito en la contratación. Los compañeros de trabajo también tienen otros roles que no están relacionados con su rol principal. Para mayor comodidad, existen listas simples de estos roles en la red social de la empresa. Son tan simples como "Práctica de contratación - Luz" para que sea fácil identificar a la persona que actualmente desempeña un papel.

De lo contrario, los roles no se describen per se; pero si el objetivo de una descripción de trabajo tradicional es dejar en claro lo que debe hacer cada persona, la fuente equivalente de orientación es el documento de metas y planes de cada equipo, que aclara las prioridades actuales de ese equipo. En ese sentido, la descripción del trabajo de un compañero de trabajo es avanzar en el propósito de Fitzii, específicamente al lograr los objetivos y planes con los que se ha comprometido su equipo funcional.

Con respecto a los títulos de los puestos, es una práctica común usar el nombre del equipo como título. Por ejemplo, presentarse como “Carla de la contratación exitosa” o firmar un correo electrónico: Carla, Hiring Success, Fitzii. Al mismo tiempo, en situaciones en las que es más práctico utilizar un título convencional, cada persona tiene la libertad de hacerlo. Por ejemplo, puede resultar práctico para un miembro del equipo de ventas y marketing identificarse como el director de marketing de Fitzii cuando se dirige a los proveedores de servicios de marketing. ¡Hay suficiente presión de grupo o sentido común para evitar títulos más sofisticados impulsados ​​por el ego!

RHD conscientemente no utiliza descripciones de puestos de trabajo

Bob Fishman, el fundador de RHD, explica los beneficios de no usar descripciones de trabajo en su organización: RHD conscientemente no utiliza las descripciones de trabajo. En su lugar, la suposición de que las personas son esencialmente buenas nos lleva a creer que, una vez que un empleado tiene un sentido general del trabajo, él o ella querrá configurar la forma en que lo hace.

Thelma, por ejemplo, ya había trabajado como recepcionista en nuestra nueva clínica ambulatoria durante muchos años cuando me pidió una descripción del trabajo. ... Sentí, y así le dije, que era absurdo para mí definir los detalles de su trabajo ya que ella ya estaba haciendo un trabajo de calidad. Una de sus conductas sobresalientes era la amabilidad con la que saludaba a nuestros clientes, les traía café y se aseguraba de que el terapeuta los llevara a la sala de terapia de manera oportuna. Delinear su bondad era imposible: las palabras jamás hubieran hecho justicia a su calor sincero. Thelma ya sabía cómo realizar su trabajo y una descripción detallada del trabajo, creía yo, le habría hecho más daño que bien. ... No hay una sola manera de definir un trabajo, y ningún supervisor tiene la respuesta a cómo debe realizarse el trabajo de otra persona. Si ... yo imponía mi punto de vista sobre su trabajo, la corporación podría perder, como efecto, su contribución especial - su manera de manejar la relación entre las personas. Eso habría sido una gran pérdida.

Buurtzorg es un proveedor sin fines de lucro de atención médica comunitaria en Holanda, crean fluidez en los roles a través de sus equipos de autogestión de 10 a 12 miembros.

Una enfermera de Buurtzorg cuyos pacientes de repente requieran más atención podría pedirle a un colega que se haga cargo de su papel de planificadora del equipo, por ejemplo. Durante un tiempo, algunas enfermeras pueden realizar más de lo que les corresponde en las tareas de gestión del equipo y menos en otras ocasiones. Los equipos tienen cuidado de mantener las tareas de gestión algo dispersas en todo momento. Existe un riesgo, ya que algunos equipos han experimentado que las estructuras jerárquicas vuelven a aparecer cuando se delegan demasiados roles de gestión a un solo miembro del equipo.

Un trabajador de FAVI puede operar varias máquinas diferentes, estar a cargo de solicitar suministros para su equipo, liderar una serie de acciones de mejora continua y ser responsable de la contratación de su equipo. Excepto quizás para fines de contratación, nadie se molesta en escribir una descripción del puesto.

Sin embargo, en FAVI, una persona en el equipo tiene la mayoría de los roles gerenciales para el equipo (FAVI los llama, de manera bastante inútil, “líder de equipo”, lo que podría implicar poder jerárquico sobre sus colegas). FAVI descubrió que funciona mejor tener una persona libre para deambular entre el equipo y solo operar una máquina ocasionalmente cuando se necesita una mano amiga. Los líderes de equipo de FAVI actúan como entrenadores para sus colegas, como centro de intercambio de información y como persona de contacto cuando se necesita coordinación con otros equipos. Sin embargo, esta elección conlleva un riesgo. Nuestro bagaje cultural de jerarquía es tan fuerte que con el tiempo, los líderes de equipo podrían comenzar a comportarse como jefes y convertirse en los principales tomadores de decisiones en sus equipos. En FAVI, existe una válvula de alivio simple pero poderosa, si un líder de equipo encuentra que el sabor del poder es demasiado dulce: los trabajadores pueden elegir en cualquier momento unirse a otro equipo. Los líderes de equipo no tienen una forma significativa de coaccionar a las personas para que adopten el comportamiento deseado; ciertamente no tienen la autoridad para despedir personas unilateralmente. Si comienzan a comportarse de manera autocrática, la gente simplemente puede alejarse

Un trabajador en una Holocracia podría "energizar" cualquier número de roles en cualquier número de Círculos. Cada rol tiene un propósito expresado dentro del propósito más amplio del Círculo, y un conjunto de responsabilidades que cumplir. Además, algunos roles tienen dominios: áreas sensibles donde tienen autoridad absoluta.

La forma en que se cumplen las responsabilidades depende del titular de la función. El titular de la función también es responsable de hacer un seguimiento y hacer visibles las "próximas acciones" que considere necesarias para cada responsabilidad, así como el cronograma para su finalización. Los proyectos también se controlan de esta manera. Esto asegura que otros que tienen roles energizantes con dependencia de otro se mantengan al tanto de cómo están progresando las responsabilidades clave; además, un rol puede pedirle a otro que dé prioridad a una solicitud específica de una dependencia; A continuación, se requiere que el titular de la función dé prioridad a la solicitud sobre aquellas responsabilidades en las que no se ha realizado una solicitud.

Los roles se crean y modifican en un proceso de gobernanza. La cuestión de quién desempeña qué rol suele ser una elección obvia, y quien propuso la creación de un nuevo rol suele ser quien lo desempeña; sin embargo, es competencia del Enlace principal del Círculo asignar a cualquier persona dentro de la organización un rol en aquellos casos en los que la elección sea menos obvia.

La forma en que uno deja un puesto varía de una organización a otra. Constitucionalmente, es responsabilidad del Enlace Principal remover a una persona de un rol cuando sea necesario. Algunas organizaciones, como el Whidbey Institute, crean un mercado de roles donde aquellos que desean pasar de un rol en particular pueden hacer saber a otros que está disponible; cualquier persona interesada en asumir ese rol puede hacerlo a través de la autoridad del Lead Link.

Pensando creativamente

La mayoría de la gente no tiene un solo "trabajo" que se ajuste a una descripción genérica. Más bien, cumplen una combinación de roles. Tienen el espacio para crecer y co-crear con otros departamentos y explorar sus intereses. Cuando un candidato se une, tiene un período de prueba (de 3 a 6 meses) durante el cual explora sus intereses y finalmente decide su función laboral. Esto depende de los requisitos de equipos específicos. Pero la idea es que cada individuo tenga la oportunidad de elegir sus tareas de acuerdo con su interés y pasión (siempre que se alineen con la visión de la empresa). Este período también permite a la empresa evaluar y comprender al candidato. Entonces, es beneficioso para todos. Además, los empleados participan en sesiones en las que brindan comentarios para la gerencia. Cada departamento tiene este tipo de sesiones. Además, el fundador tiene una política de puertas abiertas. Esta es una plataforma directa para que cualquiera vaya y hable con el fundador, que también puede ayudar a las personas a hablar sobre sus roles, si es necesario.

*Para obtener más información, consulte el siguiente artículo del blog del fundador: **

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Notas y Referencias