Innovación y Desarrollo de Productos

Este tema, Innovación y desarrollo de productos, describe cómo se producen los avances y las mejoras en las organizaciones Teal.

Una Nueva Perspectiva

Una de las sombras del Naranja es "la innovación se volvió loca". Una vez cubierta la mayor parte de nuestras necesidades básicas, las empresas intentan progresivamente crear necesidades, y alimentan la ilusión de que acceder a más cosas que no necesitamos (bienes, la última moda, un cuerpo más joven) nos hará felices y satisfechos. Cada vez resulta más evidente que gran parte de esta economía basada en necesidades fabricadas es Insostenible desde un punto de vista financiero y ecológico. Hemos llegado a un punto en el que buscamos el crecimiento por el crecimiento, lo que en terminología médica se llamaría lisa y llanamente cáncer.(1)

Para las organizaciones Teal, el ímpetu para la innovación se deriva del propósito evolutivo de una organización. El concepto de innovación se expande más allá del beneficio para la organización y no se aborda a través de los lentes tradicionales de la ganancia y la competencia. Para evaluar si una innovación vale la pena, Teal utiliza una amplia gama de pruebas de belleza, creatividad y, en última instancia, el servir al propósito de la organización y por lo tanto a la sociedad.


Para mas sobre innovación y desarrollo de productos en las organizaciones de etapas anteriores.

Organizaciones Rojas
Las organizaciones Rojas son oportunistas y adaptativas en respuesta a sus circunstancias, pero sin estar organizadas específicamente para la innovación.

Organizaciones Ámbar
Las organizaciones Ámbar valoran los procesos predecibles. Su existencia esta sostenida por el mantenimiento de roles, practicas y herramientas probadas. Las innovaciones se adoptan con mucha cautela, después del visto bueno de la alta gerencia.
En comparación con el paradigma Rojo, el Ámbar eleva el techo de la excelencia de manera significativa ya que la excelencia en aprender y dominar diferentes habilidades puede ser transmitida a través de generaciones. Los agentes de cambio son a menudo como amenazas hacia el éxito del pasado y una innovación puede requerir de mucho tiempo antes de lograr la aceptación.

Organizaciones Naranja
Con elparadigma Naranja, la innovación es vista por primera vez como un componente organizativo de primera clase. El paradigma Naranja es capaz de enfrentar y eliminar las malas prácticas que forman parte de las maneras convencionales de realizar un trabajo. El Naranja entiende la innovación como un proceso en gran parte de la izquierda del cerebro y da poder a los que son respetados innovadores. "Si podemos medir que algo nuevo funciona y es objetivamente mejor que lo que existía anteriormente, entonces es innovador".

El Naranja abraza la innovación para mantenerse por delante de la competencia. Al hacerlo, las organizaciones Naranja generalmente emplean un mecanismo de control con medidas cuantificables que las innovaciones deben pasar para obtener la aprobación jerarquía y seguir adelante.

Organizaciones Verdes
Las organizaciones Verdes están basadas en valores. Su manera de ver la innovación esta coloreada por los valores. Se trata, sobretodo, de servir a un gran propósito y no sólo de ganar dinero. No es raro que el desarrollo de productos verdes también sea impulsado por un deseo genuino de hacer un mundo mejor más allá de alcanzar su cuota de mercado. Las preocupaciones pluralistas como el impacto ambiental o las condiciones de trabajo equitativas y de no explotación suelen ser factores desencadenantes importantes de la innovación en Verde. A diferencia del Naranja, el Verde es más abierto al exterior cuando se toman decisiones de productos y puede co-crear productos con los clientes teniendo en consideración a todos los interesados. Mientras Naranja busca controlar la innovación a través de procesos de aprobación jerárquicos, el Verde pone su confianza en sus trabajadores de primera línea. Los equipos empoderados toman más decisiones en materia de innovación siempre centrada en el cliente. Aunque la organización Verde es más horizontal, la pirámide todavía existe, haciendo que las grandes las innovaciones o mejorar que afectan a distintas áreas todavía tengan que ser confirmadas por la Alta Gerencia.

En la Práctica

En Teal, el enfoque es encontrar mejores maneras de servir al propósito evolutivo de la organización, en lugar de pensar en dejar fuera a la competencia. Se alienta a los miembros a "escuchar" oportunidades y probarlas a través del proceso de los consejos. Esto significa que las ideas deben ser discutidas con los colegas conocedores. En este ambiente, cualquier persona, y cada uno, puede ser un innovador.

Diseño para la vida, belleza, y el beneficio
La innovación de productos en empresas tradicionales es comúnmente el resultado de análisis exhaustivos de los segmentos de clientes, el comportamiento del comprador y la competencia, un enfoque muy “de cerebro izquierdo”.
En Teal, la fuente de la innovación es más "cerebro derecho". Es estimulado por el propósito, y surge de "escuchar" lo que parece correcto ofrecer. Se trata de responder a estas preguntas:
- "¿De qué producto estaríamos realmente orgullosos?""¿Qué producto llenaría una necesidad genuina en el mundo?"
"¿Qué producto o servicio somos los únicos capaces de proporcionar?"
Estas reflexiones se guían por la intuición y las percepciones de la belleza. También pueden ser apoyados por prácticas de diseño estructurado que están destinados a catalizar el pensamiento empático. Un ejemplo es el concepto de "ideación de diseño" [2]. Este es un proceso en el que los trabajadores de primera línea pasan largos periodos en el campo, observando cómo sus clientes están utilizando sus productos y servicios.

Innovación en las líneas de frente
Cualquier persona de primera línea puede actuar e innovar basado en los conocimientos obtenidos al trabajar estrechamente con el cliente y, por tanto, a la comprensión profunda de sus necesidades. Con la auto-gestión que trae el paradigma Teal, no hay razón para esperar que una buena idea sea aprobada/verificada si resulta en algo útil para el cliente. Esto no sólo hace un uso completo de la motivación intrínseca, sino que también permite experimentos de mercado innovadores que pueden convertirse en nuevos productos y servicios. La persona sólo tiene que seguir el proceso de los consejos.

Habituados a compartir
Nuevas ideas y prácticas son sistemáticamente compartidas a través de las organizacionesTeal, a menudo a través de una intranet o wiki. Por medio de la posibilidad que tienen los empleados de percibir y responder y diversas prácticas que apoyan al propósito evolutivo, las innovaciones exitosas potencialmente pueden adoptarse de manera muy rápida y creando poca fricción a través de toda la organización.

La innovación afecta a toda la organización
La innovación emergente se filtra de forma natural, tanto interna como externamente. Si resuena lo suficientemente fuerte con lo que la fuerza de la vida de la organización naturalmente quiere hacer, puede utilizar cualquier innovación para re-dirigirse no sólo a un nuevo mercado. Incluso puede afectar el propósito evolutivo, cambiando el impulso de la organización hacía una nueva dirección y potencial.

Preguntas Frecuentes

En las organizaciones Teal, la toma de decisiones está limitada por el proceso de los consejos. Cualquier persona con habilidades fuertes en un área particular puede contribuir, independientemente de su posición, y esto aplica también con respecto a la innovación. Sin embargo, el paradigma Teal también confiere a todos los encargados de la toma de decisiones la obligación de respetar el proceso de los consejos y de consultar con los individuos apropiados dentro de la organización. Esto no significa que todos los consultados tengan que estar de acuerdo con una propuesta de innovación, sólo que se considere su consejo. En la medida en que el éxito de Steve Jobs como innovador fue facilitado por su trabajo en una estructura jerárquica convencional y su consecuente capacidad de tomar decisiones unilateralmente, esto podría disminuir su efectividad en una organización Teal. Sin embargo, al mismo tiempo, la inteligencia colectiva innovadora de toda la organización se desencadena bajo Teal, por lo que no es tan dependiente de las contribuciones de un solo individuo.

Los tres avances Teal están respaldados por las prácticas y principios para la innovación Teal y el desarrollo de productos.

Autogestión
La autogestión permite a cualquier persona innovar y desarrollar mejoras en productos y servicios con el menor retraso posible. La comprensión empática que el personal de primera línea tiene hacia sus clientes se puede utilizar para actuar sobre las necesidades observadas.

Plenitud
La plenitud se integra en el proceso de diseño y desarrollo de productos, a través de un enfoque de “cerebro entero”. La innovación en las organizaciones Teal se diseña tomando en cuenta aspectos como la belleza y el verdadero beneficio. La innovación se basa en la auto confianza en donde todos los aspectos de la plenitud (Wholeness) se consideran como criterios para el diseño y la definición de éxito de los productos y servicios.

Propósito evolutivo
Las organizaciones Teal los productos son seleccionados primero y sobretodo en base a su afinidad/encaje con el propósito evolutivo de la organización, aún más, la innovación juega un papel fundamental en la evolución de dicho proposito.

Casos Organizacionales Concretos

Buurtzorg desarrolla una nueva pensión para apoyar a los familiares abrumados de sus pacientes.

Un equipo en el campo tuvo una idea: una pensión para pacientes, para ofrecer un descanso al cuidador principal del paciente. Con la mayoría de los pacientes, Buurtzorg brinda atención médica, pero otra persona, a menudo el esposo o la esposa del paciente, a veces el hijo del paciente, es realmente el cuidador principal. No es inusual que el esposo o la esposa, a menudo también ancianos, se sientan agotados por el cuidado constante del paciente, a veces las 24 horas del día. Si la tensión se vuelve excesiva, el cuidador también puede enfermarse.

  • ¿No sería maravilloso , pensó un equipo de enfermeras, si pudiéramos tener un lugar donde pudiéramos acoger a nuestros pacientes durante un día o dos, o incluso una semana, una especie de alojamiento y desayuno, almuerzo y cena? y cuidado, ¿para que su cuidador principal pudiera tomar un descanso y descansar? * Una de las enfermeras había heredado una pequeña granja en el campo. Juntos, el equipo lo transformó en una pensión de Buurtzorg.

La idea de las pensiones seguirá su propio curso. Si está destinado a ser así, si tiene suficiente fuerza vital, atraerá enfermeras de otros equipos para que suceda y lleve a Buurtzorg a una nueva dimensión de atención. De lo contrario, seguirá siendo un experimento a pequeña escala ^ \ [Laloux, Frederic. Reinvención de organizaciones. Nelson Parker (2014), página 200]

Buurtzorg desarrolla un nuevo concepto de servicio, Buurtzorg +, para mejorar la prevención de lesiones.

Dos enfermeras de un equipo de Buurtzorg se encontraron reflexionando sobre el hecho de que las personas mayores, cuando caen, a menudo se rompen las caderas. Los reemplazos de cadera son cirugías de rutina, pero los pacientes no siempre recuperan la misma autonomía. ¿Podría Buurtzorg desempeñar un papel en la prevención de la caída de sus pacientes mayores? Las dos enfermeras experimentaron y crearon una asociación con un fisioterapeuta y un terapeuta ocupacional de su vecindario. Aconsejaron a los pacientes sobre los pequeños cambios que podrían introducir en el interior de su hogar y los cambios de hábitos que minimizarían los riesgos de caídas. Otros equipos mostraron interés y el enfoque, ahora llamado Buurtzorg +, se ha extendido por todo el país. Las dos enfermeras sintieron una necesidad y, con el poder de la autogestión, actuaron en consecuencia. La autogestión ayudó a que la idea se extendiera. Cualquier equipo interesado en Buurtzorg + puede inscribirse en un evento de capacitación que les enseñe los conceptos básicos de cómo funciona el concepto y cómo crear una asociación de este tipo en su vecindario ^ \ [Laloux, Frederic. Reinvención de organizaciones. Nelson Parker (2014), página 203]

FAVI inventa el primer método para moldear cobre 100% puro - para desafío y belleza, sin investigación de mercado.

En la década de 1990, Zobrist (CEO) y algunos colegas de FAVI quedaron fascinados con la siguiente idea: las fundiciones siempre producen aleaciones, porque el cobre puro no se puede moldear. ¿Qué pasaría si FAVI pudiera de alguna manera hacer los productos industriales de forma imposible hechos de cobre puro al 100 por ciento? Empezaron a juguetear.

¿Habría mercado para tales productos? No tenían idea, pero no les importaba encargar un estudio de mercado. El cobre puro tiene algunas propiedades, como la conductividad eléctrica, que las aleaciones no tienen; tal propiedad debe tener un propósito. Lo que realmente los entusiasmó no fue el mercado que podrían descubrir. Estaban emocionados por la belleza de lo aparentemente imposible: dar forma al cobre puro.

Después de dos años de retoques, lo consiguieron. Y como habían imaginado, un mercado llamó a su puerta. Los rotores de cobre puro tienen propiedades interesantes en motores eléctricos. Este es ahora un negocio importante para FAVI. ^ \ [Laloux, Frederic. Reinvención de organizaciones. Nelson Parker (2014), página 208]

FAVI inventa una nueva aleación de cobre antiséptico para hospitales utilizando la estética y la intuición.

Los metalúrgicos saben desde hace mucho tiempo que el cobre tiene propiedades antisépticas. Es una pena , la gente de FAVI pensó, que esta propiedad no se utilice en productos . Un equipo comenzó a manipular equipos de cobre antimicrobiano para hospitales. Un prototipo pronto dio resultados prometedores, pero a Zobrist (CEO) le molestó su color. El color rojizo del cobre evoca el mundo descolorido de los viejos sanatorios del siglo XIX, descubrió.

Zobrist (CEO) preguntó al equipo del proyecto si podían hacer un prototipo con una aleación de color plateado, para darle el brillo del acero inoxidable que asociamos con los equipos modernos. El equipo se burló: esto simplemente no tenía sentido. El material agregado para la aleación haría que el cobre perdiera sus propiedades antisépticas. Zobrist (CEO) sabía que no tenía ningún terreno en el que pararse. Pero estaba poseído por un profundo sentido estético e intuitivo de que valía la pena perseguirlo. Se las arregló para persuadir al equipo para que lo intentara.

Para sorpresa de todos, y por razones aún no claras, la aleación de color plateado no solo mantuvo las propiedades antisépticas del cobre, sino que las realzó. Se abrió un nuevo mercado para FAVI.

El proceso de desarrollo de productos que FAVI utilizó para lograr este avance se desarrolló en colaboración con un profesor japonés, Shoji Shiba. Es un proceso de diseño que tiene en cuenta explícitamente las emociones, la belleza y la intuición ^ \ [Laloux, Frederic. Reinvención de organizaciones. Nelson Parker (2014), página 209]

Temas Relacionados

Notas y Referencias