Retroalimentación y Administración del desempeño

Este tema examina cómo se maneja la retroalimentación y la gestión del desempeño en las organizaciones Teal.

Una Nueva Perspectiva

La transparencia inherente a las organizaciones Teal significa que todos los miembros de la organización están constantemente recibiendo retroalimentación, tanto implícitamente - la información está libremente disponible acerca de cómo la organización en su conjunto se está desempeñando - y explícitamente - los colegas comparten abiertamente unos con otros los pensamientos y sentimientos que tienen sobre cómo los individuos y el equipo están haciendo su trabajo.

En las organizaciones Teal, las personas están intrínsecamente motivadas para realizar a través de su compromiso el propósito evolutivo de la organización. El rendimiento se gestiona principalmente a nivel del equipo a través de la retroalimentación y emulación de los compañeros. La información y los resultados se comparten abiertamente y se confía en la gente para saber cómo está funcionando la organización y otros equipos. Dar una retroalimentación es una responsabilidad compartida por todos y ocurre rutinariamente tanto en un equipo como en un nivel individual. La retroalimentación es especialmente poderosa en una organización Teal porque intencionalmente es no juiciosa, y la retroalimentación se da en un espíritu de exploración abierta y aceptación. Las organizaciones Teal valoran a toda la persona, no sólo al trabajo que están haciendo.

En contraste, la retroalimentación y la gestión del desempeño en las organizaciones de etapas anteriores pueden resumirse de la siguiente manera:

Organizaciones Rojas
En las organizaciones Rojas, la gestión del desempeño se refiere al ejercicio del poder personal. El jefe exige que se obedezcan órdenes sin duda para preservar una imagen de tenacidad y fuerza. Los seguidores cumplen con la esperanza de protección y seguridad. La retroalimentación se da en forma de recompensas y castigos diseñados para reforzar el poder del jefe.

Organizaciones Ámbar
En las organizaciones Ámbar, la gestión del desempeño consiste en mantener la estabilidad y el control. Los líderes suelen asumir que los trabajadores son perezosos y deshonestos y supervisan el desempeño de cerca para asegurarse de que los pedidos se llevan a cabo correctamente. Los que se conforman son recompensados. El fallo se soluciona rápidamente. Los delincuentes repetidos corren el riesgo de ser rechazados por el grupo / organización y a una pérdida significativa de estatus.

Organizaciones Naranja

En las organizaciones Naranja, la gestión del desempeño se enfoca en el logro de objetivos y metas. Los individuos son tomados en cuenta midiendo (y clasificando) su desempeño contra los objetivos de "estiramiento" establecidos por la gerencia. La innovación y el logro son altamente valorados con resultados medidos a través de métricas (donde sea posible). La retroalimentación es un proceso de arriba hacia abajo, centrado en el desempeño en el trabajo y diseñado para fomentar mayores resultados.

Organizaciones Verdes
En las organizaciones Verdes, la gestión del desempeño está tan preocupada por cómo se lleva a cabo el trabajo como por lo que se logra. Los valores fuertes vinculados a un propósito inspirador proporcionan orientación para ayudar a los empleados a administrar su propio desempeño. Los gerentes se convierten en líderes servidores y buscan capacitar y empoderar a aquellos que están haciendo el trabajo en la primera línea. La retroalimentación ocurre a menudo a través de un proceso de retroalimentación de 360 grados y está diseñado para nutrir y apoyar a las personas en su desarrollo y a la cultura de la organización.

En la Práctica

Performance management

Gestión del rendimiento

En una tradicional organización Naranja, el desempeño se supervisa mediante el despliegue de un sistema de gestión del desempeño de arriba hacia abajo que garantiza la alineación de los objetivos individuales establecidos con los objetivos estratégicos del negocio. En este proceso altamente documentado, los gerentes y los empleados están de acuerdo en los objetivos a alcanzar. La jerarquía es plenamente responsable de cumplir los objetivos de negocio asignados. Por lo tanto, se presiona a los empleados para que se alcancen los objetivos e idealmente se superen a través de la contribución individual.
Este sistema formal de seguimiento del desempeño de arriba hacia abajo no existe en las organizaciones Teal. En una organización autogestionada Teal donde no hay jefes, el impulso para obtener resultados proviene de la motivación intrínseca. Las organizaciones Teal sostienen que la gente está motivada cuando su trabajo tiene un propósito significativo, cuando está sujeto a una presión saludable de los compañeros y cuando tiene acceso a información precisa del mundo exterior. Ellos creen que la gente tiende a involucrarse más profundamente, y lograr mucho más de lo que se pide, cuando están haciendo un trabajo que vale la pena con total responsabilidad y fácil acceso a los recursos necesarios. Aunque las personas no necesitan presión de la gerencia para realizar su trabajo, todavía necesitan saber cómo lo están haciendo. Para este propósito, la retroalimentación se utiliza ampliamente en las organizaciones Teal con un enfoque principal en el desempeño del equipo.

Retroalimentación
En muchas organizaciones, el proceso de retroalimentación falla frecuentemente porque proviene de un contexto de temor, juicio y separación. La retroalimentación dada por el amor, la aceptación y la conexión es una experiencia nutritiva que permite a las personas medir dónde están y trabajar conjuntamente en lo que necesitan hacer a continuación. La retroalimentación eficaz facilita el crecimiento y permite a las personas alinear lo que la organización necesita con lo que los energiza a ellos.
Incluso con relaciones abiertas y saludables, proporcionar retroalimentación cuando las cosas no salen como se espera puede ser un desafío para algunos. Proporcionar retroalimentación oportuna sobre expectativas no cumplidas o tensiones es una práctica Teal clave para ser abrazada aún a pesar de la incomodidad. Las organizaciones Teal son altas en confianza y bajas en miedo. Ser capaz de dar retroalimentación efectiva en este entorno es una habilidad vital. Los empleados son a menudo entrenados para utilizar enfoques como la Comunicación No Violenta para que puedan estar atentos a sus intenciones y su práctica al dar retroalimentación.

Gestión del desempeño del equipo
Los equipos autogestionados son los órganos vitales de una organización Teal. Cuando las personas tienen un claro entendimiento del propósito de su trabajo y saben lo que se espera, los equipos son más que capaces de establecer metas y organizarse para lograrlas. Para apoyar esta forma de trabajar, la información es abiertamente compartida sobre el desempeño de cada equipo. Esto sería amenazante en una organización más tradicional, pero es liberador en una organización Teal porque la gente sabe que la información no se utilizará en su contra. Nadie necesita ser protegido de los hechos, buenos o malos.
Cuando los equipos están realizando un trabajo similar, como lo hacen en Buurtzorg, por ejemplo, un equipo puede evaluar fácilmente su productividad en comparación con la de los otros equipos. Los que están en la parte inferior de la lista están motivados a mejorar más por orgullo que por miedo. Más significativamente, los otros equipos están listos y dispuestos a compartir lo que hacen y proporcionar cualquier ayuda necesaria. El trabajo de la organización es más importante que cualquier competencia impulsada por el ego entre los equipos.
Cuando los equipos no hacen un trabajo comparable, algunas organizaciones han desarrollado un proceso diferente. En Morning Star, por ejemplo, los equipos preparan una presentación para sus colegas cada año, donde comparten con franqueza lo que salió bien, lo que no funcionó, lo eficiente que eran y lo que planean hacer en el próximo año. Los equipos que no se han desempeñado bien son desafiados y apoyados en igual medida. En el proceso reciben retroalimentación y aportaciones útiles para ayudarles a realizar las mejoras necesarias.

Gestión del rendimiento individual
Las personas son seres relacionales que prosperan con una retroalimentación honesta. Aunque el enfoque principal está en el rendimiento del equipo, las organizaciones Teal reconocen que dar una retroalimentación abierta, no crítica a los compañeros es vital. Algunas organizaciones como FAVI han dejado de tener reuniones formales de evaluación porque la retroalimentación se intercambia libremente. Otras organizaciones todavía ven el valor de tener un período formal una vez al año para reflexionar sobre su trabajo. Estas evaluaciones se construyen naturalmente en torno a los procesos basados en pares.

La retroalimentación basada en pares tiene la ventaja de proporcionar a cada individuo una perspectiva más amplia y más significativa sobre su contribución. La retroalimentación va más allá de los confines de una discusión estrecha sobre el trabajo y trae en una exploración más amplia de las esperanzas, de los miedos y del sentido de propósito de vida de la persona.

Preguntas Frecuentes

Esto normalmente se resolverá utilizando el proceso de retroalimentación, o si hay desacuerdos importantes, el proceso de resolución de conflictos. Es importante señalar que, aunque la retroalimentación es más eficaz cuando se entrega desde una perspectiva de amor y apoyo, todos los compañeros tienen la obligación de no rehuir las conversaciones difíciles y de responsabilizarse mutuamente. Frecuentemente, el rendimiento pobre se resuelve eficazmente encontrando un mejor ajuste entre el rol de un individuo (s) y sus fortalezas. La comprensión de que ha conducido a un rendimiento pobre desde una perspectiva de toda la persona es esencial si se quiere encontrar una solución viable.

Los tres avances Teal están directamente conectados con la manera en que se da la retroalimentación y se maneja el desempeño. Individuos y equipos están guiados y motivados por el propósito evolutivo de la organización. Esto permite la autogestión en lugar de la gestión de arriba hacia abajo. La retroalimentación dada desde un contexto de compasión y cuidado reconociendo la totalidad de las personas, facilita la investigación abierta y la discusión, lo que a su vez estimula altos niveles de desempeño.

Autogestión
En las organizaciones Teal, la gestión del desempeño es en gran parte un proceso autodirigido. Los individuos y los equipos asumen la responsabilidad de su propio desempeño y crecimiento, al mismo tiempo que solicitan información de otros cuando es relevante.

Plenitud
El objetivo de la gestión del desempeño tradicional es una evaluación objetiva de lo bien que alguien hace su trabajo. Esta evaluación está sujeta a errores de calificación y sesgos. Este elemento subjetivo a menudo genera miedo y / o frustración. Bajo estas condiciones la gente tiende a desconectarse vitalmente.
Dar retroalimentación en una organización Teal es una oportunidad para reconocer a toda la persona (incluyendo sus esperanzas, temores y aspiraciones). La retroalimentación tiene el único objetivo de ayudarse mutuamente, par- con - par. Dar retroalimentación desde una posición de amor, aceptación y conexión permite a la gente bajar sus defensas y comprometerse entre sí abierta y honestamente. No es sorprendente que cuando las personas se sienten valoradas por lo que son, son más receptivos a la retroalimentación constructiva y contribuyen mucho más a su trabajo. En una organización Teal, la gestión del rendimiento cambia de la gestión del desempeño de un colaborador a la creación de las condiciones donde este puede tener un alto desempeño.

Propósito evolutivo
Tener un fuerte sentido del propósito evolutivo permite a la gente alinear sus esfuerzos con el propósito de la organización y así manejar su propio desempeño. Contribuyen porque quieren, no porque tengan que hacerlo. Cuando el propósito es claro y significativo, la retroalimentación se puede dar fácilmente sobre qué tan bien una contribución o una decisión se alinea con la dirección de la organización. La gestión del desempeño se convierte en "¿Cómo podemos responder a lo que está sucediendo?" En lugar de "¿Qué tan bien estoy actuando contra el plan?". Tener un propósito evolutivo significativo guía la acción que sigue a continuación.

Casos Organizacionales Concretos

Los compañeros de trabajo de Fitzii citan un proceso anual, estructurado, de autoevaluación y de revisión por pares como un punto culminante de su trabajo y sus relaciones.

En Fitzii, con frecuencia se busca y se proporciona retroalimentación de todo tipo.

Anualmente, cada compañero de trabajo de Fitzii completa una autoevaluación, respondiendo estas dos preguntas (en una herramienta de gestión del desempeño en línea):

  • Evalúe su último año en términos de sus logros, aprendizaje importante e incluso errores que lo llevaron al crecimiento. Luego, díganos sobre qué áreas de su desempeño le gustaría recibir comentarios en particular.

Luego, las autoevaluaciones se comparten con todos los demás miembros del equipo de Fitzii, quienes revisan el contenido antes de responder con respuestas a estas dos preguntas:

  • ¿Qué hizo bien NAME? Asegúrese de incluir lo que más valora de trabajar con NAME.
  • Teniendo en cuenta cómo te ha afectado NAME y qué áreas le interesan a ella, ¿cuál es la retroalimentación que te gustaría darle que podría ayudarla a crecer o mejorar?

Se anima a los compañeros a escribir en el lenguaje "yo" y a compartir cómo se han sentido inspirados, tocados, heridos, etc. por las contribuciones de la otra persona. La retroalimentación no se presenta como una verdad objetiva. No se utilizan clasificaciones ni clasificaciones numéricas.

Luego, cada compañero de trabajo recibe y revisa la retroalimentación y se prepara para asistir a una discusión de todo el equipo en la que cada persona comparte nuevos conocimientos del proceso de retroalimentación, así como las acciones que desea tomar en respuesta.

Morning Star ha desarrollado un proceso de retroalimentación en equipo para cuando el trabajo realizado no se pueda comparar fácilmente.

Morning Star Los equipos que realizan un trabajo muy diferente (por ejemplo, clasificación de tomates, generación de vapor y envasado) no comparten métricas para obtener comentarios sobre su desempeño. En cambio, cada equipo realiza una presentación anual de autoevaluación a un grupo de sus colegas. El grupo incluye a Chris Rufer, el presidente y cualquier otra persona que quiera unirse. Se espera que hablen abiertamente sobre qué salió bien, qué no, qué tan bien han utilizado los recursos de la empresa y cuáles son sus planes para el próximo año. Cada presentación dura varias horas y está cuidadosamente preparada. Esperan preguntas difíciles de sus colegas y reciben mucha información. Esto les permite revisar lo que han hecho y perfeccionar sus planes ^ \ [Laloux, Frederic. Reinvención de organizaciones. Nelson Parker (2014), páginas 124, 125].

Sound True tiene un proceso de evaluación de tres pasos que convierte una discusión de evaluación en una experiencia de investigación y celebración genuina.

Sounds True tiene un proceso de evaluación en tres pasos:

  • En la fase 1, los empleados reflexionan sobre su desempeño y aspiraciones basándose en una lista de preguntas para activar el pensamiento.
  • En la fase 2, la práctica comienza con un minuto de silencio en el que se pide a los compañeros que mantengan a la persona que recibirá retroalimentación en sus corazones e intenten liberarse de cualquier forma de juicio. Luego, a su vez, cada persona se sienta frente a su colega y habla abiertamente sobre lo que más valoran en su colega y reflexionar sobre un área donde creen que podrían crecer.
  • Finalmente en la fase 3, el empleado y un colega reflexionan sobre la retroalimentación a través de una conversación más profunda para aprender y decidir qué ha de suceder a continuación.


La retroalimentación sobre cómo los individuos pueden mejorar se da en el curso natural de acontecimientos durante todo el año y no se guarda para la evaluación anual.[1]

Sun Hydraulics ha desarrollado un proceso simple para enmarcar evaluaciones anuales positivas.

Sun Hydraulics utiliza cuatro declaraciones sencillas para enmarcar una discusión positiva en torno al rendimiento:

  • Enuncie una característica admirable sobre el empleado.
  • Pregunte qué contribuciones han hecho a Sun.
  • Pregunte qué contribuciones les gustaría hacer en Sun.
  • Pregunte cómo Sun puede ayudarles.


La retroalimentación sobre cómo los individuos pueden mejorar se da en el curso natural de acontecimientos durante todo el año y no se guarda para la evaluación anual.[2]

Buurtzorg compara abiertamente los resultados del equipo en toda la organización y ha desarrollado un proceso para brindar retroalimentación individual dentro de un equipo.

Cada equipo de enfermería comunitaria de Buurtzorg gestiona sus propios procesos y prestación de servicios. Estos se comparten para que otros puedan adoptar desarrollos y buenas prácticas si así lo desean. El rendimiento del equipo se comparte abiertamente, lo que hace muy evidente qué equipos están al final de la lista. Los equipos están motivados para mejorar su desempeño por orgullo, no por vergüenza.

Lo único que estipula la organización es que cada equipo debe realizar evaluaciones anuales basadas en un modelo de competencias que el equipo ha desarrollado. Cada equipo elige su propio formato para dar su opinión. Un equipo decidió, por ejemplo, dar retroalimentación en grupos de tres. Todos preparan su autoevaluación y retroalimentación para los otros dos. El proceso permite a las personas evaluar su autopercepción frente a las opiniones de sus colegas \ [Laloux, Frederic. Reinvención de organizaciones. Nelson Parker (2014), página 126].

Got rid of performance appraisals

In 2018 Happy held a vote on whether to continue with annual performance appraisals. The vote was 82% against. Instead people have a four monthly snapshot session with their coach: Of course it still makes sense to carry out a regular review, so they replaced it with a four-monthly happy@happy snapshot. The form used can be accessed here. It is inspired by something they saw at the food company Cook. It highlights disruptions, successes, aspirations, contribution to unity and joy.

Radical Disruption

choose one thing that you will do completely differently in the next period.

Strengths, Responsibilities and Values

as pillars of Successes and Aspirations

Happy uses Strengthfinder to discover each person’s five key strengths, as well as working with them on what motivates them and what makes them “feel magnificent”. They want people to do what they are good at, for their sake and for Happy’s. So they explore which strengths they have used and which they will use going ahead.

At Happy people aren’t generally given responsibilities or promotions. Instead they encourage people to seek opportunities, to decide what responsibility they are able to take on. One example was two of their front-line staff who decided their prices needed updating. As is the Happy way, they consulted with colleagues and clients and checked the market. And then they took responsibility and made the decision, without needing upward approval on what to change to.

Happy doesn’t want core values to be just a laminated poster stuck on the wall. So the snapshot is a good opportunity to explore where they have “believed the best”, “helped people feel good about themselves”, “celebrated mistakes”, “delighted the customer” or “made the world a better place”.

Contribution to unity and joy

Unity/Inclusiveness

At Happy, it is not enough to be good at your core job. They believe their values are clear and they expect everybody to be positive and supportive of others and – even in a difficult conversation – to leave them feeling good about themselves. So a crucial element of the form is to ask what they have done to achieve more unity and inclusiveness. That can be anything from little things like taking lunch with different colleagues or checking in with people in other departments..

Joy at Work

The aim is that everybody at Happy finds joy in their work at least 80% of the time. They ask their people to measure it for themselves and to think about what would bring them joy. It leads to a very different conversation to ask “What would give you more joy?”, instead of “How can we improve your performance?”.

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Notas y Referencias


  1. Laloux, Frederic. Reinventing Organizations. Nelson Parker (2014), page 183 ↩︎

  2. Laloux, Frederic. Reinventing Organizations. Nelson Parker (2014), page 186 ↩︎