Propósito Evolutivo

Nada dura excepto el cambio Heráclito [1].

Este artículo discute la tercera de las tres innovaciones fundamentales o “avances revolucionarios" que han generado las organizaciones Teal. Naturaleza, humanidad, relaciones: todo evoluciona, bajo el impulso de una fuerza vital, para adaptarse, transformarse y crecer. Desde la perspectiva Teal, las organizaciones son vistas como un campo de energía independiente con un propósito que trasciende a sus stakeholders. En este paradigma, no poseemos ni dirigimos la organización; En lugar de eso, somos mayordomos, escuchando dónde debe ir y ayudándola a hacer su contribución al mundo.

Una Nueva Perspectiva

"Al igual que cualquier sistema vivo, cada organización co-evoluciona. Su carácter y capacidades emergen mientras juega con las posibilidades. Se confunde con los demás hasta que aparece un sistema viable.Este sistema tiene habilidades y creencias que nadie planeó.Cumple su función de maneras que uno no pensó, se relaciona sin que alguien lo mande. Mientras nos preocupemos por los diseños y las estructuras, ajustar los procedimientos y las reglas, insistir en el cumplimiento y el control, nunca tendremos éxito en la creación de una organización a través de estas actividades. La organización hace que suceda lo que quiere. Las organizaciones humanas surgen de procesos que pueden ser comprendidos pero nunca controlados".
A Simpler Way, Margaret J. Wheatley y Myron Kellner-Rogers[2]



¿Cuál es el "propósito" de una organización? Si bien muchas organizaciones modernas tienen "declaraciones de misión", estas declaraciones suelen sonar huecas, en realidad no guían la toma de decisiones y, de hecho, a menudo son completamente desconocidas para los empleados. En lugar de un propósito colectivo, el comportamiento en la mayoría de las organizaciones es impulsado por un deseo de auto-preservación. La naturaleza del ego basado en el miedo del Rojo, del Ámbar y del Naranja predispone a los líderes y a los empleados a ver el mundo como un lugar peligroso lleno de competidores que intentan robarles la comida. La única manera de asegurar la supervivencia es aprovechar cada oportunidad para generar más ganancias y para conseguir mayor cuota de mercado a expensas de los competidores. Y en el fragor de la batalla, ¿quién tiene tiempo para pensar en el propósito? Lamentablemente, esta fijación basada en el miedo a la competencia entra en juego aun cuando no está en riesgo la auto preservación de la organización. En aquellas organizaciones que en cierto modo están protegidas de la competencia (por ejemplo los ejércitos, las empresas públicas y las instituciones de gobierno), el ego miedoso sigue buscando la seguridad, esta vez a través de la competencia interna; los directores pelean por la autopreservación de sus unidades armando guerras territoriales con otras unidades para asegurarse un mayor financiamiento, más talento o más reconocimiento.
Con la transición a Teal-Evolutivo, la gente aprende a domesticar los miedos del ego. Este proceso deja lugar a la exploración de preguntas más profundas relacionadas con el significado y el propósito, tanto individuales como colectivos: ¿Cuál es mi vocación?¿Qué es lo que verdaderamente vale la pena lograr? Para las organizaciones Teal, la supervivencia ya no es una fijación. En cambio sí importa el propósito fundacional.[3]

En la Práctica

En una organización Teal, el deseo impulsado por el ego para la autopreservación es reemplazado por un poderoso impulso para hacer un trabajo que tiene significado y propósito. El concepto de ser el mejor se convierte en un objetivo hueco a menos que la organización esté haciendo algo digno de la energía, los talentos y la creatividad de las personas que trabajan allí. El paradigma Teal acepta que cada organización tiene su propia identidad, fuerza vital y vocación. Brian Robertson, el fundador de Holacracy, utiliza el término propósito evolutivo para indicar que las organizaciones, al igual que los individuos, tienen una vocación y una energía evolutiva para moverse hacia esa vocación:


¿Cuál es la identidad de la organización? ¿Y qué es lo que desea?... La metáfora es como la relación padre-hijo: reconocemos que nuestro hijo tiene su propia identidad, camino y propósito. Y si realmente me entusiasma que llegue a ser médico, no lo programo. Si lo hago, tiene lugar un proceso dañino y co-dependiente. Hemos aprendido que el viaje de los padres sanos es un proceso de diferenciación, e irónicamente esa diferenciación padre-hijo permite que cada uno tenga su propia autonomía e identidad de manera más plena, lo que a su vez permite una integración más consciente en la que tenemos una relación y nos conectamos, pero es una relación de pares, de iguales... Somos nosotros, los humanos, quienes podemos sintonizarnos con el propósito evolutivo de la organización; pero la clave tiene que ver con separar identidades y descubrir "¿Cuál es la vocación de la organización?" No "para qué queremos usar esta organización en tanto que propietarios", sino más bien "¿cuál es el potencial creativo de esta vida, de este sistema viviente? A eso nos referimos con propósito evolutivo: el potencial creativo más profundo para traer a la vida algo nuevo, para contribuir enérgicamente con algo valioso para el mundo... Es con ese impulso o potencial creativo que queremos sintonizarnos, y es independiente de lo que nosotros queremos.[4]


El propósito evolutivo no es lo mismo que una declaración de visión. Una declaración de la visión por lo general refleja el estado de conciencia impulsado por el ego del equipo directivo, que decide lo que quiere que la organización sea. El propósito evolutivo de una organización Teal refleja la razón más profunda por la que la organización existe. Se relaciona con la diferencia que quiere hacer en la comunidad en la que opera, así como en el mercado al que sirve. No se ocupa de la competencia o de superar a otros; Está sirviendo al "bien mayor" que importa. Algunos ejemplos son:

  • "Ayudar a los pacientes en el hogar a ser sanos y autónomos" - Buurtzorg, Organización de salud, Holanda [5]
  • "Utilizar los negocios para inspirar e implementar soluciones a la crisis ambiental" - Patagonia, minorista de ropa al aire libre [6]
  • "Dos objetivos fundamentales: el primero es proporcionar un trabajo significativo en el área de Hallencourt, una zona rural en el norte de Francia donde el buen trabajo es raro, y el segundo es dar y recibir el amor de los clientes" - FAVI, fundición y empresa de ingeniería. [7]


Para las organizaciones Teal, esta transición al propósito evolutivo tiene implicaciones profundas en cómo ven conceptos tan fundamentales como la competencia, el crecimiento y las utilidades. Mientras que las organizaciones Naranja parecen estar obsesionadas con derrotar a la competencia (como ejemplifica el título del ex CEO de General Electric, libro de Jack Welch, Winning), las organizaciones Teal parecen perder la noción misma de competencia. Dado que la organización Teal realmente vive para su propósito, cualquiera que pueda ayudar a lograr ese propósito es visto como un aliado, no como un competidor. Para un ejemplo de esto en la práctica, ver "Ejemplos concretos para la inspiración - Buurtzorg" abajo.

En la misma línea, el crecimiento sólo es un objetivo en la medida en que puede manifestarse el propósito a una escala mayor, pero nunca es un objetivo en si mismo. Recordemos por ejemplo que Buurtzorg ayuda activamente a los pacientes a construir una red de apoyo con sus familias, amigos y vecinos. Básicamente, intenta volverse prescindible en la vida de los pacientes tan pronto como sea posible, lo cual logra con mucho éxito: en el año 2009, un estudio mostró que se da de alta dos veces más rápido a los pacientes de Buurtzorg que a los clientes de la competencia, y que terminan solicitando sólo la mitad de las horas de cuidado prescritas. La estrategia medular de Buurtzorg (ayudar a que los pacientes se vuelvan saludables y autónomos) viene aparejada, de hecho, a un crecimiento menor y no mayor. De manera similar, Patagonia es famosa por haber publicado avisos a toda página en los periódicos con el eslogan "No compres esta chaqueta". Los avisos fueron parte de su "Common Threads Partnership". Patagonia sostiene que muchos de los que vivimos en el mundo desarrollado tenemos suficiente ropa para abrigarnos toda nuestra vida, y aun así seguimos comprando ropa nueva, cuya producción daña el medio ambiente y terminará en un vertedero. El Pacto Common Threads apunta seriamente a reducir (hacer que la ropa dure más), reparar (Patagonia repara la ropa para sus clientes), reutilizar (la empresa revende la ropa usada en eBay o en la sección de ropa usada de sus tiendas) y reciclar (podemos devolver a Patagonia nuestra ropa vieja y ellos la reciclan). ¿Dañará esta iniciativa el crecimiento de Patagonia a corto plazo? Sí. Cada chaqueta usada o que se repara será una chaqueta menos que Patagonia venda. ¿Aumentará su crecimiento a largo plazo, a través de la fidelidad de los clientes? Posiblemente. Pero Patagonia no tomó su decisión impulsada por pronósticos y razones financieros. La empresa eligió el camino que honraba su propósito. Y ese camino podría haber resultado en una menor ganancia asociada a las ventas que Patagonia habría estado dispuesta a asumir.[8]

La noción de ganancia cambia fundamentalmente en Teal también. El aumento del valor para los accionistas se ha convertido en la perspectiva dominante de las Organizaciones Naranja. Establece que las corporaciones tienen un deber primordial: maximizar los beneficios. En muchos países, esta perspectiva es jurídicamente vinculante; La gerencia puede ser demandada por las decisiones que ponen en peligro la rentabilidad. Bajo el hechizo del valor para los accionistas, las empresas públicas se concentran implacablemente en el resultado final. Las organizaciones con fines de lucro estudiadas tienen un mirada distinta de las ganancias. Los beneficios son necesarios y los accionistas merecen un retorno justo, pero no son el objetivo; el objetivo está puesto en el propósito. Varios de los fundadores de estas organizaciones usaron la misma metáfora: las ganancias son como el aire que respiramos. Necesitamos aire para vivir, pero no vivimos para respirar. Tami Simón, CEO de Sounds True, da una definición tan sencilla como hermosa del propósito de un negocio:

Tenemos esta idea de los negocios... de que todo lo que hacemos tiene que ayudarnos a ganar más dinero, a ser más productivos, o algo así. Yo no veo el negocio de esta manera. Mi visión del negocio es que nos juntamos como comunidad para satisfacer una necesidad humana y realizarnos en nuestras vidas.(.[9]

En las organizaciones Teal, las ganancias son el subproducto de un trabajo bien hecho. El filósofo Viktor Frankl fue quizás quien mejor captó esto: "El éxito, como la felicidad, no puede perseguirse; debe ser una consecuencia, y esto sólo ocurre como efecto secundario de la dedicación personal a una causa más grande que uno mismo." 10]

El propósito de una organización Teal es raramente estático - de ahí el término "propósito evolutivo". Se desarrollará con el tiempo, conforme la propia organización crece y se adapta. Por ejemplo, Buurtzorg, la organización holandesa de atención domiciliaria, fue creada para "ayudar a los pacientes enfermos y ancianos a vivir una vida más autónoma y significativa" [11]. Sus actividades han crecido más allá del cuidado de los ancianos y ahora se enfoca en “ayudar a los pacientes a convertirse en saludables y autónomos".

Preguntas Frecuentes

El propósito individual y el de la organización van de la mano. Uno necesita que el otro florezca. Cuando el propósito individual y organizativo entra en resonancia y se refuerza mutuamente, cosas extraordinarias pueden suceder. Cuando el trabajo se encuentra con la vocación -un encuentro que el teólogo Frederick Buechner describió como "el lugar donde su profunda alegría resuelve el hambre profunda del mundo" - entonces los miembros de una organización pueden verter su corazón y su alma en su trabajo. Se vuelven plenos como seres humanos, no como unidades productivas. Al mismo tiempo, se fomenta el propósito evolutivo de la organización y se le permite crecer.

Casos Organizacionales Concretos

"El Propósito viene antes que el Negocio"

También para Tami Simón el propósito apareció antes que el negocio:


Soy una persona un poco extraña. Dejé la escuela porque no sentía que pudiera ser yo misma de verdad en un entorno académico... me pedían que me mostrara como alguien que tenia respuestas a las preguntas cuando yo más bien tenia experiencias que quería explorar en mayor profundidad... Entré en un proceso interno profundo en el que rezaba con intensidad, y mi oración tenía que ver con estar al servicio. ... Como chica de veinte o veintiún años que había abandonado la escuela, yo pensaba "¿Podrían por favor darme la oportunidad de usar mis talentos y todos los regalos que he recibido de una familia que me apoya, y mis increíbles oportunidades de educación superior... y permitirme, de alguna manera, devolverle al mundo...? La oración era "Dios, estoy dispuesta a hacer tu trabajo. Por favor, muéstrame cuál es. Sólo muéstrame cuál es." 

Esta frase, "dispuesta a hacer tu trabajo" era muy importante para mí, porque no quería obstinarme. No quería insistir en que fuera como yo quería. Al mismo tiempo, tampoco quería no tener voluntad y quedarme sentada en un café esperando que alguien me encontrara… 
Sounds True, este negocio, me llegó como un regalo cuando tenía veintiún o veintidós años, como una especie de pacto con el universo, un vínculo en el que yo dije "te seré útil. Trabajaré realmente duro", y el otro lado de la moneda era "tendrás apoyo, se te mostrará el camino, se te abrirán las puertas, conocerás a las personas adecuadas, las oportunidades aparecerán". Era una sensación de acuerdo cósmico... que yo podía ayudar a distribuir las enseñanzas espirituales del mundo. Y podía hacerlo con sinceridad y devoción. Esa fue mi perspectiva desde un inicio. Nunca se trató de mí, realmente. Quería ser yo misma, quería ser auténtica, y quería contribuir en algo.[1]

Ayudar a los pacientes enfermos y ancianos a vivir una vida más autónoma y significativa

Para Buurtzorg, su propósito, ayudar a los pacientes enfermos y ancianos a vivir una vida más autónoma y significativa, es primordial, tanto es así que Jos de Blok, su fundador, ha documentado y publicado las formas revolucionarias de operar de Buurtzorg con gran detalle, para invitar a la competencia. para imitarlo. Acepta todas las invitaciones de los competidores para explicar sus métodos. Él y un colega están profundamente involucrados como asesores de ZorgAccent, un competidor directo, y no piden ser compensados ​​por ello. Desde la perspectiva de Orange, esta actitud no tiene sentido. Las innovaciones organizativas revolucionarias de Buurtzorg son su equivalente a la fórmula secreta de Coca-Cola: una ventaja competitiva que debería guardarse en una bóveda. Pero desde una perspectiva de Evolutionary-Teal, el propósito definitorio no es la participación de mercado de Buurtzorg o el éxito personal de Jos de Blok. Lo que importa es que los pacientes vivan una vida sana, autónoma y significativa. De Blok dice: “En mi perspectiva, toda la noción de competencia es una idiotez. Realmente no tiene sentido. Intenta averiguar cómo puede organizar mejor las cosas para brindar la mejor atención. Si luego comparte el conocimiento y la información, las cosas cambiarán más rápidamente ”. ^ \ [Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventar organizaciones: una guía para crear organizaciones inspiradas en la próxima etapa de la conciencia humana (ubicaciones de Kindle 4215-4224). Nelson Parker. Versión Kindle.]

Deja que mi gente vaya a surfear

Yvon Chouinard, fundador y propietario de Patagonia, no se propuso crear un negocio en un principio. Probablemente una de las personas con menos probabilidades de convertirse en fundador de un negocio, tropezó con el propósito que se convertiría en una empresa de $ 540 millones que empleaba a 1.350 personas.

Cuando era niño, pasaba cada minuto libre al aire libre: escalando rocas, buceando y entrenando halcones para cazar. Un inadaptado en la escuela, Chouinard recuerda que el aula era principalmente "una oportunidad para que yo practicara contener la respiración, de modo que los fines de semana pudiera bucear más profundo para atrapar el abulón y la langosta en la costa de Malibú". Cuando dejó la escuela, vivía sin ingresos, encontrando refugio en chozas en la playa o cerca de las montañas, subiéndose a trenes de carga en busca de la próxima escalada o inmersión. En 1957, compró una forja de carbón usada en un depósito de chatarra y se enseñó a sí mismo a hacer herrería para fabricar sus propios pitones de escalada. Cuando algunos amigos le pidieron que les produjera pitones, encontró la manera de mantener su estilo de vida sencillo. Durante años, fabricaba pitones en los meses de invierno, ganando el dinero suficiente para gastar de abril a julio en las paredes de Yosemite, dedicaba el verano a las montañas de Wyoming y luego regresaba a Yosemite en el otoño hasta que nevaba en noviembre. . Nadie lo habría considerado un hombre de negocios, y menos él mismo. Ahora, como dueño de una empresa multimillonaria, se ha convertido en una, pero no ha perdido de vista las luces y sombras de la profesión:

"Soy empresario desde hace casi cincuenta años. Es tan difícil para mí pronunciar esas palabras como para alguien admitir que es alcohólico o abogado. Nunca he respetado la profesión. Es un negocio lo que tiene que ser asumir la mayor parte de la culpa por ser el enemigo de la naturaleza, por destruir las culturas nativas, por quitarle a los pobres y dárselo a los ricos, y envenenar la tierra con el efluente de sus fábricas. Sin embargo, las empresas pueden producir alimentos, curar enfermedades, controlar población, emplear personas y, en general, enriquecer nuestras vidas. Y puede hacer estas cosas buenas y obtener ganancias sin perder su alma ". ^ \ [Yvon Chouinard, Let My People Go Surfing, p. 3.]

La experiencia definitoria de Chouinard como empresario se produjo cuando subió una montaña en 1970.

"Después de un ascenso de la ruta de la Nariz en El Capitán, que había estado impecable unos veranos antes, llegué a casa disgustado por la degradación que había visto. El martilleo repetido de pitones de acero duro, tanto durante la colocación como en la extracción en el grietas, estaban desfigurando severamente la roca. Frost \ [su amigo y socio en la forja] y yo decidimos eliminar gradualmente el negocio de los pitones ... Los pitones eran el pilar de nuestro negocio, pero estábamos destruyendo las mismas rocas que amamos ". ^ \ [Yvon Chouinard, Deja que mi gente vaya a surfear, p. 31.]

Chouinard y Frost encontraron una alternativa a los pitones de acero duro: calzos de aluminio que se pueden calzar a mano y dejar la roca inalterada. Dos años más tarde, Chouinard editó su primer catálogo de productos y, a los pocos meses, se hizo el negocio de los pitones; los calzos se vendieron más rápido de lo que podrían fabricarse. Yvon Chouinard se topó con una necesidad del mundo de la escalada cuando encontró la manera de que la actividad que él y otros adoraban no crear daños ambientales. ^ \ [Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventar organizaciones: una guía para crear organizaciones inspiradas en la siguiente etapa de la conciencia humana (ubicaciones de Kindle 4267-4295). Nelson Parker. Versión Kindle]

Escuelas en Marcha

"Schule im Aufbruch" (en inglés Schools on the Move) es una organización sin fines de lucro con 6 empleados con sede en Berlín, Alemania y fundada en 2012. La idea de los tres fundadores fue que su propósito era dar a la gente en y alrededor de las escuelas la instrucción clara en cómo cambiar y en qué cambiar de tal manera que los estudiantes puedan hacer realidad todo su potencial. Como parte habitual de sus discusiones, los empleados tienen una silla que se llama "Schule im Aufbruch", y le preguntan "¿qué necesitas?" O se sientan en ella, cuando no están seguros. Con el tiempo, el propósito de Schule Im Aufbruch ha evolucionado y ahora incluye ayudar a las escuelas motivadas a hacer realidad su potencial como escuela según su propio estilo, así como a hacer realidad todo el potencial de los empleados de Schule im Aufbruch.[2]

Sea flexible, libre y fluya como el agua

Revivir el arte moribundo de tejer alfombras y crear una comunidad son el núcleo de la filosofía empresarial de la empresa. Jaipur Rugs ha trabajado para cerrar la brecha entre los tejedores y los consumidores.

En el siguiente artículo del blog, el fundador explica cómo el funcionamiento de su empresa le exige “ser flexible y fluir libremente como el agua”:

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Notas y Referencias


  1. Tami Simon, interviewed by Diederick Janse and Ewan Townhead, podcast series “Waking up the Workplace,” episode “Even Sages need a Business Plan,” April 14, 2011. ↩︎

  2. Monia Ben Larbi, partner/employee at Schule im Aufbruch. ↩︎