Despidos


Incluso en las organizaciones Teal, las personas no siempre encajan o funcionan adecuadamente. Pero cuando esto ocurre, las respuestas en Teal son diferentes de las organizaciones de etapas anteriores.

Una Nueva Perspectiva

En las organizaciones Teal, los despidos son raros. Los roles tienden a evolucionar para ajustarse a las fortalezas de un individuo, y la gente generalmente está altamente motivada por un sentido de autonomía y un deseo de no dejar que sus colegas bajen. Los despidos son infrecuentes ya que las organizaciones Teal tienden a ajustarse de manera más flexible y rápida a las crisis. Lo más probable es que las salidas sean voluntarias. Algunas personas no se sienten cómodas con este nuevo enfoque de la vida laboral y regresan abrumadoramente a otros ambientes por su propia voluntad.
Pero, como último recurso (y sólo si un proceso de resolución de conflictos mediado no tiene éxito), el despido puede ocurrir. Cuando lo hace, las emociones asociadas se abrazan. Las personas y las opciones son respetadas. Se proporciona soporte. Y la salida es tratada como una oportunidad de aprendizaje, para ambas partes.
En contraste el despido en las organizaciones de etapas anteriores puede resumirse de la siguiente manera:

Organizaciones Rojas
En el paradigma Rojo, corresponde al jefe / líder decidir quién disparar o mantener. Los procesos formales no son necesarios. Las salidas voluntarias pueden ser vistas como traición.

Organizaciones Ámbar
En las organizaciones Ámbar, los despidos siguen a menudo un lapso de la disciplina, o una violación de las reglas. Las consecuencias pueden estar bien definidas. Por ejemplo, una primera ofensa (tal vez llegar tarde) podría significar suspensión por un día. Un delito repetido puede resultar en un despido.
En las versiones actuales de Ámbar - algunas agencias gubernamentales, organizaciones religiosas, escuelas públicas, militares, etc. - el empleo extendido (incluso de por vida) es la norma. Estas relaciones largas pueden extenderse a los círculos sociales. La posibilidad de despido lleva consigo la amenaza, no sólo de la pérdida de un empleo, sino también del tejido social asociado. Aquellos que se sienten insatisfechos en una organización Ámbar se enfrentan a una dolorosa elección.

Organizaciones Naranja
Las organizaciones Naranja tienen una amplia gama de prácticas para los despidos. Autoridad comúnmente miente con el jefe (tal vez después de la aprobación o consejería de recursos humanos). Las causas suelen ser el rendimiento o la organización de reducción de costos / redirección estratégica. Rara vez hay una comprensión implícita o contractual de que el empleo está garantizado.
Es común tener sistemas elaborados de gestión del rendimiento. A continuación, el despido puede seguir cuando los intentos de elevar el rendimiento por debajo del par han fracasado.
Por otro lado, la necesidad de un despido también puede verse como un defecto en el proceso de contratación. En parte, esto es porque el costo de contratar a alguien que más tarde demuestre ser insatisfactorio es alto. Los paquetes de separación no son infrecuentes. A veces, se ofrece ayuda para encontrar un nuevo trabajo. Las organizaciones naranjas pueden tener prácticas de despido bastante progresivas.

Organizaciones Verdes
Las organizaciones Verdes tienen una alta tolerancia para las diferencias individuales y son más probables buscar una alternativa a dejar ir a la gente. Las personas que no se ajustan a las reglas y valores de la comunidad pueden sentirse marginadas y dejarlas como resultado. De lo contrario, las prácticas de despido son similares al paradigma Naranja.

En la Práctica

La gente decide salir antes del despido
En las organizaciones Teal, los despidos demuestran ser sorprendentemente raros, debido a la flexibilidad incorporada. Autogestión significa que las personas pueden personalizar un trabajo en el que sobresalen. Una persona con "problemas de desempeño" podría arrojar uno o más roles en los que ella no es fuerte y tomar otros que mejor coinciden con sus habilidades, intereses y talentos. En los lugares de trabajo tradicionales, donde el trabajo está bien definido, suele haber menos flexibilidad.
Por otra parte, la regeneración en funcionamiento en Teal no viene de otro nivel, alejado (como un jefe o un HR). Viene de colegas. Hay mucho menos razón para encontrar fallas en sus sentimientos acerca de su desempeño. Estas son las personas que necesita para trabajar con todos los días. Si esto se siente incómodo, puede tomar una decisión de adulto para seguir adelante.
Por ejemplo, en Sun Hydraulics, un ingeniero puede notar que de alguna manera poco trabajo viene a su manera - pocos colegas lo invitan a unirse a sus proyectos, o solicitar su consejo. En Buurtzorg, una enfermera sentirá en sus interacciones con los colegas que no encaja en el equipo, o que la autogestión no le satisface después de todo. Alrededor de 25 enfermeras eligen salir cada mes por esa razón (mientras que 250 enfermeras se unen cada mes).
Casi universalmente, la gente decide irse antes de ser despedidos. Y casi siempre la salida sucede por consentimiento mutuo, y sobre una base amistosa. Esto no cambia el hecho de que en un nivel personal el proceso puede ser doloroso. El contexto autogestionado ayuda a las personas a darse cuenta de que nadie es culpable; Que tal vez no están destinados a este tipo de trabajo.

El despido todavía ocurre ocasionalmente
Pero ocasionalmente, las organizaciones autogestionadas se enfrentan a situaciones donde necesitan separarse con personas que no encajan. Tal vez alguien rompe los valores de la empresa, o sistemáticamente no seguir el proceso de los consejos (en muchas organizaciones Teal, no seguir el proceso de los consejos es la única infracción "despedible"). En ambos casos, el tejido fundamental de la autogestión puede verse amenazado. Estas situaciones no se basan en una jerarquía de acción, sino en mecanismos basados en pares.
Por lo general comienza con un esfuerzo de resolución de conflictos, iniciado por un equipo o un individuo. Hablan con la persona en cuestión y tratan de encontrar una solución mutuamente aceptable. Si esto falla, pueden llamar a un mediador, o un panel, para facilitar la resolución. En la mayoría de los casos, esto trae resolución. En algunos casos, la persona y el equipo deciden sobre compromisos mutuos y le dan otra oportunidad. En otros, la persona viene a ver que la confianza está irrevocablemente roto y entiende que es hora de irse.
Si no se puede encontrar un acuerdo, y como última oportunidad para resolver el asunto, el equipo puede pedir a un propietario / fundador a mediar. En los raros casos en que incluso eso falla, el equipo puede pedirle al fundador que ponga fin al empleo de la persona. Este proceso, con algunas variaciones, se sigue en Buurtzorg y Morning Star.

Las dificultades económicas se manejan de manera diferente
Pocas organizaciones Teal han despedido gente durante las recesiones. Las organizaciones autogestionadas son extremadamente flexibles y acumulan poco sobrepeso. Soportan mejor las dificultades económicas que las organizaciones tradicionales. Por ejemplo, FAVI y Sun Hydraulics han soportado severas recesiones (con disminuciones de ingresos del 30 al 50 por ciento) sin despidos.

En algunos casos, los colegas están de acuerdo en compartir el dolor y optar por reducciones salariales temporales. Desde la perspectiva Teal, sería improcedente despedir a colegas sólo para aumentar los beneficios durante unos meses si se considera que el exceso de personal es sólo temporal. Cuando una organización pasa a la autogestión, las personas que desempeñan funciones de gestión ya no son necesarias. Zappos se enfrentó a esa situación y ofreció a los gerentes anteriores tiempo y asistencia sustanciales para encontrar nuevos roles donde pudieran agregar valor. También ofrecieron a todos los empleados un pago de indemnización generoso si no se sentían plenamente comprometidos con la nueva organización. [1].

Esto es diferente a los excesos estructurales.AES se enfrentó a esto muchas veces con plantas eléctricas que compró en Europa del Este, Asia, América Latina y África. En algunos casos, los anteriores propietarios del gobierno habían utilizado las plantas para crear empleos artificiales. Después de la adquisición, AES redujo rápidamente el número de empleados, principalmente a través de un generoso programa voluntario de cesantía. Sólo pocas veces se les pedía que se fueran. En Panamá, AES creó un fondo de préstamos para los empleados que tomaron el paquete. Esto ayudó a muchos a iniciar nuevos negocios.

Mantener puestos de trabajo artificialmente no tiene sentido desde la perspectiva Teal. La preocupación por la seguridad en el empleo se inspira en parte en el miedo. Negligencia la verdad de que todo cambia. Se descarta la posibilidad de que una persona cuyo talento se desperdicia en una organización con exceso de personal podría encontrar una mejor manera de expresar sus dones donde se necesitan. La vida se desarrolla continuamente; Despidos e incluso despidos pueden ser parte de ese despliegue, aunque son raros en estructuras autogestionadas.

Preguntas Frecuentes

Autogestión
En las organizaciones Teal, la decisión sobre si una persona permanecerá con la organización corresponde a esa persona y / o su equipo. Los despidos forzosos son infrecuentes porque a las personas se les dan indicaciones claras y si no embonan pueden optar por abandonar voluntariamente. En muchos casos, una separación de los caminos sucede por consentimiento mutuo en el proceso de resolución de conflictos autogestionados. Sólo cuando todo lo demás falla, los fundadores de la organización despiden a la gente, pero esto también es iniciado por el equipo o un panel de mediación de conflictos.

Plenitud
Cuando usted no tiene miedo de que su jefe puede disparar a voluntad, es más fácil mostrarse plenamente en el trabajo. Si usted no está siendo juzgado y no depende de adherirse a un conjunto de reglas para permanecer en el trabajo, tiende a traer todo su ser al lugar de trabajo. Las organizaciones Teal no reducen los despidos a fríos, las transacciones contractuales que evitan tratar con las emociones y el dolor. En cambio, aceptan y trabajan con esas cuestiones humanas para convertir las salidas en experiencias de aprendizaje que pueden mejorar significativamente el camino futuro de la persona y de la organización.

Propósito evolutivo
Dar a la gente la oportunidad y alentarlos a encontrar activamente un nuevo papel en la empresa cuando no están funcionando bien o cuando su papel actual ya no es necesario contribuye a la capacidad de la organización para escuchar y entender lo que está tratando de convertirse, para cumplir con su propósito evolutivo.

Casos Organizacionales Concretos

AES introdujo un generoso programa de cesantías y un fondo de préstamos para hacer que los despidos posteriores a la adquisición sean en su mayoría voluntarios y menos traumáticos.

AES ha demostrado un enfoque distintivo de Teal para los despidos debido al exceso de personal estructural después de comprar plantas de energía que anteriormente eran propiedad de los gobiernos. Después de la adquisición, AES tuvo que despedir a cientos de personas y logró hacerlo de manera relativamente sencilla a través de un programa especial de despido voluntario. Aquí está la perspectiva de Dennis Bakke, director ejecutivo, sobre el asunto:

  • "El tamaño correcto de una fuerza laboral es igual a la cantidad de personas necesarias para hacer que el lugar de trabajo sea divertido. Tener demasiados empleados desmoraliza a los colegas y causa batallas territoriales. Un gerente de planta de AES muy astuto en Irlanda del Norte me dijo que las discusiones sobre el territorio son buenas Indicadores de que la instalación tiene demasiada gente. Nadie se preocupa por quién hace qué cuando hay suficiente trabajo para todos. Mi creencia de que las empresas no deben tener empleados innecesarios no significa que se les deban dar recibos y sacarlos a toda prisa por la puerta. Los empleados que salen necesitan tiempo para realizar la transición a un nuevo trabajo. Las organizaciones deben ser generosas con los arreglos de indemnización. Encontramos exceso de personal casi cada vez que realizamos una adquisición. Una de las primeras cosas que hicimos después de adquirir una empresa fue establecer una organización generosa y voluntaria programa de indemnización. Sólo en raras ocasiones se pidió a las personas que se fueran. En Panamá, AES creó un fondo de préstamos para los empleados que tomaron el paquete de indemnización. Un año después, viajé a un almuerzo de celebración con ex empleados que habían dejado la empresa. Estos ex empleados habían iniciado 71 nuevos negocios, la mayoría de los cuales recurría al fondo de préstamos de AES. Incluso con acuerdos generosos de indemnización voluntaria, el cambio de una empresa que conoce a otra que no puede ser traumático. Creo firmemente que estas difíciles transiciones son un mal necesario que obliga a los empleados y las organizaciones a adaptarse a un mundo dinámico. Parte del placer del trabajo es aprender nuevos roles y asumir nuevas responsabilidades. La seguridad laboral es un envoltorio de regalo atractivo, pero rara vez hay algo de valor duradero adentro. * "^ \ [Fuente: Laloux, Frederic. Reinventing Organizations. Nelson Parker (2014), páginas 187-188]

Los despidos pueden ser iniciados por cualquier individuo, utilizando el proceso de resolución de conflictos si es necesario.

En Morning Star, el proceso es casi idéntico al utilizado en Buurtzorg, excepto que lo inicia un individuo en lugar de un equipo. Morning Star ve un despido como el paso final en un conflicto y, por lo tanto, utiliza su mecanismo de [resolución de conflictos] (../ conflict-resolution /) para abordar la situación. El proceso comienza cuando una persona le pide a otra que abandone la organización. Supongamos que alguien descubre que un colega ha violado fundamentalmente el valor de una empresa (tal vez la persona tomó una decisión importante sin solicitar [consejo] (../ toma de decisiones /) de sus colegas) o que un colega está fallando una y otra vez para cumplir a sus [compromisos] (../ compromiso-horas-de-trabajo-y-flexibilidad /), a pesar de una serie de intentos previos para mejorar la situación. Puede iniciar un proceso de resolución de conflictos y pedirle a su colega que renuncie. Si la persona a la que se le pidió que se fuera no está de acuerdo, comienza un proceso de resolución de conflictos de cuatro etapas:

En una primera fase, se sientan juntos y tratan de resolverlo. En la conversación, la persona a la que se le pide que se vaya puede sugerir formas de restaurar la confianza. O tal vez llegará a darse cuenta de que ha perdido irrevocablemente la confianza de sus colegas y que es mejor buscar trabajo en otro lugar. Si no pueden ponerse de acuerdo sobre un resultado, se llama a otro colega como mediador. Si es necesario, en un tercer paso, se pide a un panel de colegas que medie. Como último recurso, se solicita a Chris Rufer, fundador y presidente, que se una al panel. Las personas a las que se les pide mediar o sentarse en un panel se toman muy en serio su papel. Está en juego el principio de Morning Star de no usar la fuerza contra nadie. No son un jurado, emitiendo un veredicto sobre un colega. Su función es explorar todas las formas posibles de restaurar la confianza en la relación. El proceso puede llevar mucho tiempo si es necesario. Solo cuando la persona a la que se le ha pedido que se vaya ve que sus colegas realmente intentaron encontrar una solución y que no se pudo encontrar ninguna, llegará a aceptar que la resignación es el resultado razonable. Ahí radica el poder y la legitimidad del proceso.

Debido a que Morning Star ve un despido como un conflicto privado entre dos personas, todos están bajo el entendimiento de total confidencialidad (como siempre es el caso con el mecanismo de resolución de conflictos). Como resultado, no existen datos sobre la frecuencia con la que esto sucede. . Algunos empleados más experimentados informan que han formado parte de un puñado de paneles a lo largo de los años. Son defensores del método. Según informan, los paneles de discusión nunca son fáciles, pero ayudan a las personas a alcanzar resultados justos y razonables ^ \ [Fuente: Laloux, Frederic. Reinvención de organizaciones. Nelson Parker (2014), páginas 128-129].

Los despidos son autogestionados, utilizando un proceso de resolución de conflictos mediado.

Los despidos son autogestionados, mediante un proceso de [resolución de conflictos] (../ resolución de conflictos /) mediado.

En Buurtzorg, si alguien ha perdido la confianza del equipo, intenta encontrar una solución de mutuo acuerdo. Si eso no funciona, el grupo llama al entrenador regional o al facilitador externo para mediar. En casi todos los casos, la presencia de un mediador trae resolución. En algunos casos, la persona y el equipo deciden algunos compromisos mutuos y vuelven a intentarlo.

En otros, después de un poco de deliberación, la persona llega a ver que la confianza está irrevocablemente rota y comprende que es hora de irse. Si no se puede llegar a un acuerdo, y como último intento de resolver el asunto, los miembros del equipo pueden pedirle a Jos de Blok, el fundador, que medie. En el raro caso de que incluso eso falle, pueden pedirle que ponga fin al contrato de la persona (legalmente, él es el único que puede hacerlo) ^ \ [Fuente: Laloux, Frederic. Reinvención de organizaciones. Nelson Parker (2014), página 128].

Una alternativa novedosa al despido en tiempos de crisis

Cuando el CEO Jean-François Zobrist se enfrentó a decisiones críticas, buscó fácilmente la ayuda de la fuerza laboral. Más de una vez, por impulso, recorrió el taller, pidió a todos que detuvieran las máquinas, se subió a una caja de jabón y compartió su problema.

Su primera gran crisis ocurrió en 1990 cuando los pedidos se desplomaron a raíz de la Primera Guerra del Golfo. simplemente no había suficiente trabajo para mantener ocupados a los trabajadores. Era necesario reducir la capacidad y los costos. Había una solución obvia: despedir a los trabajadores temporales.

Pero en FAVI, nadie era considerado realmente un trabajador temporal. Por razones relacionadas con las leyes laborales en Francia, se contrató a nuevos empleados como trabajadores temporales durante 18 meses antes de que se les ofreciera un contrato completo. La mayoría ya eran considerados miembros de pleno derecho de sus equipos. Al despedirlos, FAVI rescindiría su compromiso moral con ellos y perdería el talento en el que había invertido, con una recuperación quizás a solo unos meses de distancia.

Sin respuestas claras, Zobrist se encontró en la tribuna y compartió su dilema con todos los empleados (incluidos los trabajadores temporales cuyo destino se estaba discutiendo). La gente gritó preguntas y propuestas. Uno dijo: “Este mes, ¿por qué no trabajamos todos solo tres semanas y recibimos el pago de tres semanas, y nos quedamos con los trabajadores temporales? Si es necesario, también haremos lo mismo el próximo mes ".

Cabezas asintieron, la propuesta fue sometida a votación y acordada por unanimidad. Los trabajadores acaban de acordar un recorte salarial temporal del 25 por ciento. En menos de una hora, el problema se resolvió y el ruido de la máquina volvió a resonar en la fábrica.

En el modelo Holacracia, una persona puede ser eliminada de sus roles pero aún permanecer en el grupo de miembros y tomarse el tiempo para buscar nuevos roles. Si esto falla, se puede iniciar un proceso de despido personalizado, como el retiro de un compañero.

Véase ^ \ [Entrevista a Frederic Laloux con Brian J. Robertson, 2013]

Holacracy no prescribe un proceso específico para los despidos. Comenzar y rescindir los contratos de las personas originalmente cae en el ámbito del círculo superior, que luego puede asignar esa autoridad como mejor le parezca. Por ejemplo, puede haber un rol de recursos humanos que tenga autoridad para contratar y despedir. O en el modelo de asociación (como en HolacracyOne) hay un proceso de eliminación de asociación con revisión por pares de socios (similar a [Morning Star] (http: //www.morningstarco. com /)).

Debido a que no hay fusión de persona y título, el enlace principal en cualquier círculo es libre de tomar una decisión y eliminar a alguien de un rol específico. La persona no es despedida en este caso, pero permanece en un grupo de miembros y debe lanzar para otros roles. Si no se puede encontrar un nuevo rol, la persona se va voluntariamente o se desencadena un proceso de despido personalizado.

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Notas y Referencias