Toma de Decisiones

El tema de la toma de decisiones discute cómo se toman las decisiones dentro de las organizaciones y por quién. En las organizaciones Teal, la autoridad para tomar decisiones está verdaderamente distribuida en toda la organización.

Una Nueva Perspectiva

En las organizaciones Teal, la toma de decisiones está altamente distribuida. Los individuos o equipos de primera línea tienen la oportunidad de tomar decisiones que afectan su trabajo. Si bien es posible que estas decisiones no necesiten ser validadas por una jerarquía o un consenso, se espera que los expertos y los afectados estén involucrados.

Cada etapa histórica ha dado nacimiento a una perspectiva distinta sobre la toma de decisiones y prácticas muy diferentes. En períodos anteriores, las decisiones pueden haber sido tomadas en la parte superior. Hoy en día, algunas organizaciones tratan conscientemente de "empoderar" a la gente en la base.

Organizaciones Rojas
En el paradigma Rojo, las decisiones de cualquier consecuencia son tomadas por el jefe / director. Los empleados deben solicitar su aprobación, o corren el riesgo de consecuencias graves. Las organizaciones Rojas pueden ser eficientes, pero el control, ejercido a través del miedo, limita la disposición de los miembros a tomar decisiones por si mismos.

Organizaciones Ámbar
En el paradigma Ámbar, la autoridad de decisión está determinada por el estatus del individuo en la jerarquía. La innovación no es particularmente valorada; mientras que seguir los procedimientos operativos estándar si lo es. Una cadena de mando clara apoyada por procesos formales define quién puede hacer qué. Se espera que los individuos adopten estos procesos y tradiciones.

Organizaciones Naranja
En elparadigma Naranja, las organizaciones son vistas como máquinas que necesitan ser "afinadas" para la eficiencia. La alta gerencia anuncia la dirección o la estrategia y luego los objetivos caen en cascada. Los gerentes elaboran planes para conseguir sus objetivos que deben ser aprobados. Estos planes guían la toma de decisiones hacia el logro de metas-por ejemplo, ganancias y cuota de mercado. Se invita a los miembros del equipo a sugerir iniciativas y participar en el proceso de toma de decisiones. Esto fomenta la innovación y el debate. Los objetivos primordiales son la previsibilidad y el control.

Organizaciones Verdes
Las organizaciones Verdes impulsadas por los valores y dirigidas por objetivos se esfuerzan por servir a múltiples partes interesadas (Stakeholders). A los empleados de primera línea, por ejemplo, a menudo se les anima a tomar decisiones importantes sin mayores aprobaciones en el interés de servir a los clientes y a la comunidad de interesados . Están en contacto con los problemas del día a día y confían en idear mejores soluciones que los 'expertos' que pueden estar lejos. El énfasis está en mantener una cultura fuerte, a menudo "familiar". El consenso es altamente valorado.

Organizaciones Teal
En el Teal - Evolutivo, hay un cambio de los criterios externos a los internos en la toma de decisiones. La gente ahora está preocupada con la cuestión de la rectitud interior: ¿esta decisión parece correcta? ¿Estoy siendo fiel a mí mismo? ¿Está en línea con quién siento que soy? ¿Estoy sirviendo al mundo? Con menos temores del ego, la gente es capaz de tomar decisiones que pueden parecer riesgosas. No todos los resultados posibles pueden haber sido sopesados, pero la decisión resuena con profundas convicciones internas. Las personas desarrollan una sensibilidad para situaciones que no sienten bien, y situaciones que exigen que hablen y actúen, incluso frente a la oposición o con probabilidades aparentemente bajas de éxito. Esto nace de un sentido de integridad y autenticidad.

En la Práctica

El proceso de los consejos

Casi todas las organizaciones Teal utilizan, de una forma u otra, lo que una empresa pionera (AES) llamó el "proceso de los consejos".
Tiene muchas formas, pero la esencia es la misma: cualquier persona puede tomar cualquier decisión después de buscar el consejo de 1) todos los que serán afectados significativamente, y 2) las personas con experiencia en el asunto.

Los consejos recibidos deben tenerse en cuenta. El punto no es crear un compromiso diluido que acomode los deseos de todos. Se trata de acceder a la sabiduría colectiva en pos de una decisión correcta. Con todos los consejos y perspectivas que ha recibido el tomador de decisiones, elige lo que cree que es el mejor curso de acción.

El consejo es simplemente consejo. Ningún colega, por importante que sea, puede decirle a un decisor qué decidir. Por lo general, el tomador de decisiones es la persona que primero notó el problema, o la persona más afectada por él.
En la práctica, este proceso resulta notablemente eficaz. Permite a cualquiera aprovechar la iniciativa. El poder ya no es un juego de suma cero. Todo el mundo es poderoso a través del proceso de los consejos.

No es consenso
A menudo imaginamos que las decisiones se pueden tomar de dos maneras: o por la persona con autoridad (alguien dispara, algunas personas pueden quedar frustradas, pero al menos las cosas se hacen), o por acuerdo unánime (todo el mundo expresa su opinión, pero puede ser desesperadamente lento).

Es un malentendido el que las decisiones de autogestión se toman haciendo que todos estén de acuerdo, o incluso involucrar a todos en la decisión. El solicitante de los consejos debe tener en cuenta todos los consejos pertinentes, pero al final es quien toma la decisión.

El consenso puede sonar atractivo, pero no siempre resulta efectivo dar poder de veto a todos. En el proceso de los consejos, el poder y la responsabilidad recaen en el tomador de decisiones. Ergo, no hay poder para bloquear.

La propiedad de la cuestión permanece claramente en una persona: el tomador de decisiones. Convencida de que tomó la mejor decisión posible, puede ver las cosas con entusiasmo, y ella puede aceptar la responsabilidad por cualquier error.

El proceso de los consejos, entonces, trasciende la toma de decisiones de arriba hacia abajo y la toma de decisiones basada en el consenso.

Beneficios del proceso de los consejos
El proceso de los consejos permite que la autogestión florezca. Dennis Bakke, quien introdujo la práctica en AES (y quien escribió dos libros sobre ella), destaca algunos beneficios importantes: crear comunidad, humildad, aprendizaje, mejores decisiones y diversión.

  • Comunidad: atrae a la gente, cuyo consejo buscamos en la cuestión que nos ocupa. Ellos aprenden sobre el tema. El intercambio de información refuerza el sentimiento de comunidad. La persona cuyo consejo solicitamos se siente honrada y necesaria.
  • Humildad: pedir consejo es un acto de humildad, que es una de las características más importantes de un lugar de trabajo divertido. El acto por sí solo dice: "te necesito." El tomador de decisiones y el asesor son empujados hacia una relación más estrecha, lo que hace casi imposible que el tomador de decisiones ignore el consejo.
  • Aprender: tomar decisiones implica aprender en el trabajo. El consejo proviene de personas que tienen una comprensión de la situación y se preocupan por el resultado. Ninguna otra forma de educación o formación puede igualar esta experiencia en tiempo real.
  • Mejores decisiones: las posibilidades de alcanzar la mejor decisión son mayores que en los enfoques convencionales de arriba hacia abajo. El tomador de decisiones tiene la ventaja de estar más cerca de la cuestión y tiene que vivir con la responsabilidad de las consecuencias de la decisión. El asesoramiento proporciona aportes diversos, descubriendo temas importantes y nuevas perspectivas.
  • Diversión: el proceso es simplemente divertido para el tomador de decisiones, porque refleja la alegría que se encuentra en los deportes de equipo. El proceso de los consejos estimula la iniciativa y la creatividad, que se refuerzan con la sabiduría de personas conocedoras de otras partes de la organización.


Pasos del proceso de los consejos

Hay varios pasos en el proceso de los consejos:

  • Alguien nota un problema o una oportunidad y toma la iniciativa, o alerta a alguien mejor situado para hacerlo.
  • Antes de hacer una propuesta, el encargado de la toma de decisiones puede buscar información para analizar las perspectivas antes de proponer la acción.
  • El iniciador hace una propuesta y busca consejo de los afectados o de aquellos con experiencia.
  • Teniendo en cuenta este consejo, el tomador de decisiones decide sobre una acción e informa a aquellos que le han dado consejos.



Formas que puede tomar el proceso de los consejos
Debido a que el proceso de los consejos implica tomar el consejo de los afectados por una decisión, naturalmente sigue que cuanto mayor es la decisión, más amplia debe ser la red - incluyendo, si estos roles existen, el CEO o junta directiva.

Para decisiones menores, puede que no haya necesidad de buscar consejo. Para decisiones más amplias, el asesoramiento puede venir a través de varios canales, incluyendo conversaciones uno-a-uno, reuniones o comunicación en línea.
Algunas organizaciones tienen tipos específicos de reuniones para apoyar el proceso de los consejos, o siguen métodos formales. (Véase Buurtzorg y Holacracy a continuación). Algunas organizaciones eligen tener círculos compuestos de colegas representativos que pasan por el proceso de los consejos en nombre de toda la organización.

Cuando las decisiones afectan a grandes números, o las personas no pueden asistir físicamente, el proceso puede realizarse a través de Internet.

  • El encargado de la toma de decisiones puede publicar una propuesta en el blog de la empresa y solicitar comentarios o invitar respuestas por correo electrónico y luego procesar los consejos que reciben.
  • La organización puede utilizar software de toma de decisiones como Loomio, una herramienta gratuita y de código abierto. El proceso para utilizar el proceso de los consejos en Loomio: iniciar una discusión para enmarcar el tema y recopilar información, organizar una propuesta para que todos los afectados por el problema puedan expresar su posición, y luego el decisor final especifica el resultado grupo).

Mentalidades subyacentes y entrenamiento

El proceso de los consejos es una herramienta que ayuda a la toma de decisiones a través de la inteligencia colectiva. Mucho depende del espíritu en el que la gente se acerque. Cuando se introduce el proceso de los consejos, podría valer la pena entrenar a los colegas no sólo en la mecánica sino también en la mentalidad subyacente en el uso efectivo.

El proceso de los consejos puede proceder de varias maneras, dependiendo de la mentalidad que la gente le aporte:

  • El iniciador puede proceder de manera autoritaria ("No me importa lo que otros digan" o, alternativamente, "Yo cumplo plenamente con lo que otros -alguien muy respetado, o la mayoría- han dicho").
  • Pueden abordar desde una perspectiva de negociación o compromiso ("Voy a hacer algo de lo que dicen para que estén contentos, aunque a mi me frustre").
  • Pueden abordarlo de forma co-creativa, que es el espíritu del proceso de los consejos (Escucharé a los demás, entenderé la verdadera necesidad en lo que dicen y pensaré creativamente en una solución elegante“).


Modelar los roles

Cuando el proceso de los consejos es presentado por primera vez, el fundador y / o CEO deben ser modelos a seguir. El poder inicialmente lo tienen los líderes de la organización, y no se logra distribuir por arte de magia - distribuir con éxito el liderazgo requiere un esfuerzo cuidadoso y proactivo. Mediante el modelado de roles, los demás captarán los puntos clave viendo el comportamiento del fundador o CEO.

El modelado de roles puede adoptar varias formas:

  • Cuando quiera tomar una decisión, haga una pausa y pregunte: ¿Soy la mejor persona para esta decisión? (Es decir, la persona más estrechamente vinculada a la decisión, o la persona con más energía, habilidad y experiencia para hacerlo?). Si no es así, pregúntele a la persona que cree que está mejor colocada para tomar la iniciativa. Si él / ella no quiere, usted puede ser que sea colocado mejor después de todos.
  • Si usted es la persona adecuada para tomar una decisión, identifique a aquellos de quienes debe buscar consejo. Acérquese y explique lo que está haciendo. (“Quiero seguir el proceso de los consejos, ésta es una oportunidad que veo, ésta es la decisión que me propongo tomar ¿Puedes darme tu consejo?"). También puede compartir con alguien mas que este solicitando consejo. Una vez que haya recibido consejo y haya tomado su decisión, informe a los consultados (y cualquier otra persona que deba saberlo).
  • Cuando los colegas le piden que usted tome una decisión ("¿Qué debo hacer?"), En lugar de responder pregúnteles "¿Cuál es la decisión que tu propones?". En la misma línea, indique claramente que ya no da aprobación para las decisiones. En su lugar, comparta su consejo y sugiera a quién más preguntar. Recuérdeles que la decisión es de ellos.

Para muchos líderes, desaprender el hábito de tomar todas las decisiones es difícil. Requiere compromiso y atención plena. Si usted se encuentra cayendo en el patrón antiguo, aproveche la oportunidad para reconocer su error, y reafirmar la importancia del proceso. Esto puede convertir el error en un poderoso momento de aprendizaje. Mejores hábitos se forman a través de la práctica repetida.

Tomar decisiones basadas en el consentimiento
Una variante del proceso de los consejos es la toma de decisiones basada en el consentimiento. "Consentimiento" es diferente del "consenso" en el sentido de unanimidad. El principio de consentimiento dice que una decisión puede tomarse siempre que nadie tenga una objeción razonada y sustancial (también conocida como "bloque"). El consentimiento no significa que todo el mundo ama la decisión, pero que pueden vivir con ella.

En la práctica, el consentimiento significa que si una persona plantea una objeción basada en principios, la decisión queda bloqueada. El proponente debe hacer una pausa y, junto con el objetante, idear una solución que venza la objeción. Un bloque en un proceso de consenso es una señal para todo el equipo se "aglutine" para entender la objeción y resolver problemas.

Dar tal poder a una objeción basada en principios puede ser valioso y peligroso. Valioso porque a veces una sola persona siente algo importante que nadie ve. Por otra parte, tal poder puede ser abusado si la gente bloquea las decisiones por razones distintas del propósito. Los grupos que utilizan la toma de decisiones basada en el consentimiento a menudo toman muy en serio el bloqueo y el entendimiento compartido sobre las políticas y la cultura. (Para un ejemplo del mundo real, véase el Acuerdo de Decisión Enspiral.

Algunos métodos, como Holacracy, consideran una objeción válida sólo si el argumento pasa pruebas rigurosas, por ejemplo, empeora las cosas. Un colega no puede bloquear una propuesta simplemente porque él o ella piensa que tienen una mejor propuesta, o porque no aman la idea.

El proceso de los consejos dentro de una jerarquía
Algunas organizaciones quieren avanzar hacia la autogestión, pero no pueden alejarse completamente de la jerarquía. Otros, especialmente las grandes organizaciones, prefieren adoptar medidas provisionales. Esto puede ser parte de una transición hacia la autogestión.

AES, la empresa de 40.000 empleados en la que se acuñó el término "proceso de los consejos", funcionaba con restos de jerarquía, cualquiera podía iniciar el proceso, pero era obligatorio consultar a ciertas categorías de colegas, entre ellos los superiores o incluso el consejo .

Fuentes que influencian la toma de decisiones

Las organizaciones Teal suelen tener en cuenta una amplia gama de fuentes:

Racionalidad: Muchos piensan que la racionalidad rige, y es la base legítima para la toma de decisiones. Teal considera que los enfoques racionales y analíticos son críticos, pero no son la única fuente de información para la toma de decisiones.
Emociones: Mientras que la perspectiva de la ciencia moderna es cautelosa con las emociones, Teal reconoce que la sabiduría se encuentra ahí cuando aprendemos a investigar su significado: "¿Por qué estoy enojado, temeroso, ambicioso o excitado? O sobre la situación que se está desarrollando? "
Intuición: La sabiduría se puede encontrar también en la intuición. La intuición honra la naturaleza ambigua, paradójica, no lineal de la realidad. Conscientemente conectamos los patrones de manera que nuestra mente racional no es capaz. Muchas grandes mentes, como Einstein, tenían una reverencia profunda por la intuición. Afirman que es un músculo que puede ser entrenado. Aprender a prestar atención a las intuiciones, a cuestionarlas como guía, permite respuestas intuitivas a la superficie.
Pensamiento paradójico: Un avance Teal es la habilidad de vivir con la paradoja; Más allá de una mentalidad de “esto o lo otro" a “ambos” inspirar y exhalar ilustran la diferencia: o bien el pensamiento los ve como opuestos, ambos, y el pensamiento los ve como necesitados unos de otros, cuanto más podemos inhalar, más podemos exhalar. Tal paradoja es el proceso de los consejos: es un proceso de toma de decisiones que al mismo tiempo alienta la iniciativa individual y la voz del colectivo. Es esto y lo otro.

Preguntas Frecuentes

Los colegas saben que el uso del proceso de los consejos no es opcional. Una causa de despido es ignorar las obligaciones mutuas del proceso de los consejos. Con un proceso de resolución de conflictos (como en algunas organizaciones Teal) alguien que siente que el proceso de los consejos no se respeta puede llamar a cuentas a un colega.

Pero cuando la gente se acostumbra a ello, el respeto por la práctica crece. Esto porque la gente está en ambos lados de la ecuación. Cuando me pides mi consejo esta mañana, espero que lo tomes en serio. Si nuestros papeles están invertidos esta tarde, necesito tomarlo en serio, también. Debido a que el poder se distribuye, usted sabe que otros pueden tomar decisiones sobre cosas que le importan también, por lo que son capaces de tener en cuenta sus necesidades y puntos de vista.

Dicho de otra manera: ¿Quién puede decidir quién toma las decisiones, mientras sigue usando el proceso de los consejos?

En la práctica, iniciar el consejo y la toma de decisiones por lo general encaja dentro del alcance de un determinado rol. Alguien que detecta un problema o una oportunidad puede dar un paso adelante para decir: "Oye, veo esta oportunidad, ¿qué piensas? ¿Dado tu papel, debes iniciar esto?". Sin embargo, si esa persona no tiene el interés o ancho de banda para dirigir el proceso, cualquier otra persona puede. Si nadie lo hace, por lo general significa que la decisión no es tan importante en este momento.

Holacracy agrega un giro: para áreas particularmente sensibles, un "dominio" puede ser declarado. Un dominio básicamente significa "manos-fuera". Las decisiones relativas a ese dominio sólo pueden ser hechas por persona (s) designada (s). La idea es que los dominios siguen siendo excepcionales y no se deben utilizar con frecuencia.

Sensar (capacidad de sentir) como resultado natural de la autogestión

La respuesta más simple es a menudo: No hacer nada especial. Deje que la autogestión funcione su magia. Una palabra a menudo viene con los pioneros Teal: Sensing. Nos damos cuenta cuando algo no está funcionando como debería, o podría. Con la experiencia, nuestra capacidad de sentir crece.

La silla vacía
Una práctica para mantener el propósito primero es asignar una silla vacía en las reuniones para representar nuestro propósito evolutivo. Cualquiera puede ocupar el asiento y representar la voz de la organización. Pueden surgir diferentes preguntas desde esta perspectiva: ¿Las discusiones y decisiones de hoy le han servido bien? ¿Qué resalta de la reunión de hoy? ¿Estamos siendo lo suficientemente audaces? ¿Demasiado audaz? ¿Hay algo más que necesita ser discutido?

Procesos de Grandes Grupos
Cuando se enfrenta a una inflexión importante, algunos procesos más elaborados ayudan. Entre éstas se encuentran la "Teoría U" de Otto Scharmer, "Investigación Apreciativa" de David Cooperrider, Marvin Weisbord y "Future Search" de Sandra Janoff, de Harrison Owen "Open Space TechnologyArt of HostingWorld Café".

Cuando las decisiones afectan a toda la organización, es particularmente importante tomar la decisión correcta. Sin embargo, en organizaciones muy grandes, el tomador de decisiones difícilmente puede reunirse con todos.
Algunos utilizan redes sociales internas, o herramientas de toma de decisiones como Loomio, para una consulta amplia y rápida. El iniciador pone la propuesta como una entrada. Colegas ofrecen consejos respondiendo en línea. Si sus comentarios señalan un acuerdo, la decisión se puede tomar muy rápidamente. Si surgen nuevas perspectivas y debate, el tomador de decisiones puede elegir enmendar su propuesta y volverla a flotar. Si parece que el tiempo de decisión aún no está maduro, se puede configurar un grupo de trabajo.

En las crisis, el tiempo es esencial. ¿El proceso de los consejos es demasiado pesado?

Hay buenos ejemplos de organizaciones que han utilizado el proceso de los consejos durante las crisis. Raramente son decisiones tan urgentes que no se pueden encontrar unas horas para buscar consejo. Y si es posible, una crisis hace que sea aún más importante que se tome una decisión "correcta".

Si, por alguna razón, el proceso tiene que ser suspendido, dos directrices mantienen la confianza en la autogestión: transparencia total sobre el alcance y el tiempo de la respuesta a la crisis y asegurándose de que tales poderes cesen claramente cuando termine la crisis.

De hecho, de muchas maneras, el proceso de los consejos permite una acción aún más rápida y decisiva, ya que muchas personas en la práctica de la organización son los encargados de tomar decisiones con regularidad. En una organización Teal que funciona bien, alguien que es consciente de una crisis sopesará el consejo que es factible obtener en el tiempo que tiene, y hacer una llamada de juicio.

Las predicciones ofrecen una sensación reconfortante de control, pero la realidad es que las organizaciones y el mundo en el que existen son complejos. En tales sistemas, no tiene sentido predecir el futuro con gran confianza.

Las organizaciones Teal aceptan un mundo complejo en el que la perfección es elusiva. No apuntan a la perfección, sino a soluciones viables que surgen de la realidad actual, y que pueden aplicarse rápidamente.

Si hay una solución viable sobre la mesa ("viable" = la solución no empeorará las cosas), se adoptará. Las decisiones no se posponen porque alguien piensa que más análisis producirá una mejor decisión. La decisión puede ser revisada en cualquier momento. Esta es la esencia de una cultura de mejora iterativa continua.

Brian Robertson de Holacracy utiliza una poderosa metáfora para contrastar los dos enfoques: "Imagínese si montamos una bicicleta como tratamos de manejar nuestras compañías hoy. Parecería algo así: tendríamos nuestra gran reunión de comité, en la que todos planificaremos cómo dirigir mejor la bicicleta. Teníamos miedo de mirar el camino por delante, tratando de predecir exactamente dónde va a estar la bicicleta cuando. ... Hacíamos nuestros planes, teníamos nuestros jefes de proyecto, teníamos nuestros gráficos de Gantt, poníamos nuestros controles para asegurarnos de que todo saliera bien. Luego nos subimos a la bicicleta, cerramos los ojos, sostenemos el manillar rígidamente en el ángulo que calculamos en la parte delantera y tratamos de dirigir de acuerdo al plan. Y si la bicicleta cae en alguna parte del camino ... bueno, primero: ¿quién tiene la culpa? Vamos a encontrarlos, dispararles, sacarlos de aquí. Y entonces: sabemos qué hacer de manera diferente la próxima vez. Obviamente nos perdimos algo. Necesitamos más predicción anticipada. Necesitamos más controles para asegurarnos de que las cosas van de acuerdo a lo planeado".

En el paradigma Teal, el ciclista se sube a la bicicleta, comienza con un ángulo que parece estar a la derecha, y luego sigue ajustándose para llegar al destino. Empresas que trabajan de esta manera a menudo progresan más rápido, y más suavemente hacia su propósito, con menos energía desperdiciada.

Entre las prácticas de gestión Teal, los sistemas de contabilidad de resultados múltiples son raros. Hay una escuela de pensamiento que sugiere que necesitamos formas de rastrear no sólo el beneficio, sino también el impacto de la empresa en las personas y el planeta. ¿De qué otra manera los gerentes pueden hacer concesiones entre estos elementos?

Quizás la respuesta esté en otra parte: las líneas de resultados múltiples se originaron para evitar una fijación estrecha en las ganancias. Desde la perspectiva Teal, ya existe una perspectiva más amplia. El propósito, la integridad y la plenitud deben trascender la primacía de las utilidades.

Casos Organizacionales Concretos

Enspiral es un colectivo distribuido que utiliza un proceso de asesoramiento basado en el consentimiento que enfatiza la comunicación en línea, la inclusión y la autonomía individual.

Enspiral es una red de individuos, equipos y empresas altamente autónomos. En la medida de lo posible, alentamos a las personas a que tomen decisiones por sí mismas. Enspiral es también una red que construye bienes comunes compartidos y persigue aspiraciones compartidas que exigen acuerdos y compromisos colectivos. Hay una variedad de situaciones en las que es útil o necesario tomar una decisión formal como grupo. Vea los detalles aquí.

Morning Star utiliza el proceso de asesoramiento. Aquí hay un ejemplo: se utilizó cuando se propuso una nueva estrategia que afectaría a todos los empleados.

Hace unos años, antes de la llegada de las redes sociales internas, Chris Rufer, fundador, propietario y director ejecutivo de Morning Star, sintió la necesidad de una nueva dirección estratégica en Morning. Estrella. Escribió una nota que envió a todos sus colegas, con una invitación a una reunión de toda la empresa (los diferentes lugares se unieron por videoconferencia). Compartió su idea y las razones de la misma. Pidió a todos que lo contactaran personalmente después de la reunión con cualquier pregunta, inquietud, comentario y consejo sobre sus planes.

Buurtzorg ha encontrado una forma eficaz de tomar decisiones que afectan a un gran número de personas.

Buurtzorg utiliza las redes sociales (como se mencionó anteriormente) de una manera poderosa para respaldar el proceso de asesoramiento. Por ejemplo, si se debe consultar a los 9.000 empleados, Jos de Blok, el fundador, publica sus sugerencias en línea. Publica regularmente, desde el corazón, sin pulir relaciones públicas (no hay departamento de comunicaciones en Buurtzorg), a menudo a las 10 de la noche desde su casa.

Dado el respeto que disfruta, sus publicaciones son ampliamente leídas. Normalmente, 24 horas después, la mayoría de las enfermeras habrán leído la publicación. En cuestión de horas, estas publicaciones evocan decenas, a veces cientos, de comentarios.

Esto puede acelerar la toma de decisiones. Si los comentarios indican un acuerdo, se hace en cuestión de horas. Si se produce un debate, la propuesta se modifica y se vuelve a presentar. O se configura un grupo de trabajo para refinarlo.

Este tipo de liderazgo por publicación de blog requiere un grado de confianza, franqueza y vulnerabilidad con el que pocos directores ejecutivos se sentirían cómodos. Una vez que se publica una publicación, no hay vuelta atrás. Los comentarios críticos y las reprimendas están a la vista de todos; no se pueden borrar ni ignorar. Y lo que la organización hace con el puesto está fuera del control del director ejecutivo.

Lo que parece arriesgado cuando se mira a través de una lente tradicional es maravillosamente eficiente desde la perspectiva de Teal. Un post realizado desde la comodidad de un sofá en casa puede ser una decisión para la tarde siguiente, avalada por miles de personas de la organización. ¿Una idea o inquietud sobre hacia dónde se dirige la industria? Escribe una publicación breve y conocerás cómo reacciona la organización. Si la gente no está de acuerdo con su pensamiento, ha perdido 15 minutos de su tiempo ... pero ha adquirido una nueva perspectiva de lo que piensa la organización. Cuando pensamos en cómo ocurre la toma de decisiones en las grandes organizaciones hoy en día (las presentaciones de PowerPoint que deben escribirse, el comité directivo prolongado y las reuniones ejecutivas donde se debaten las decisiones, seguidas de comunicaciones de arriba hacia abajo donde se pondera cada palabra), podemos Maravíllate ante la eficiencia del liderazgo y la toma de decisiones dentro de Buurtzorg.

Buurtzorg utiliza un método formal cuando las decisiones se toman dentro de un equipo.

Los empleados de Buurtzorg trabajan en más de 750 equipos de 10-12 personas. Estos equipos son en gran parte autónomos. Muchas decisiones (decir cómo se manejan los turnos de noche, si hay espacio para aceptar más clientes, etc.) afectan a todo el equipo, pero a nadie más. Entonces, tiene sentido que el proceso de asesoramiento se lleve a cabo dentro de una reunión de equipo. Buurtzorg utiliza un método específico para tomar decisiones llamado “Métodos de interacción basados ​​en soluciones” desarrollado por Ben Wenting y Astrid Vermeer del Instituut voor Samenwerkingsvraagstukken en los Países Bajos.

  • El grupo elige un facilitador para la reunión.

  • La agenda de temas se elabora sobre el terreno. El facilitador solo puede hacer preguntas: "¿Cuál es su propuesta?" o "¿Cuál es el fundamento de su propuesta?" Todas las propuestas se enumeran en un rotafolio.

  • Los temas se abordan uno por uno. En la primera ronda, las propuestas se revisan y perfeccionan.

  • En un segundo, las propuestas se someten a decisión grupal en base a un consentimiento (no consenso). Para que se adopte una solución, basta con que nadie tenga una objeción de principio. Si no hay ninguno, se adoptará la solución, en el entendimiento de que se puede revisar en cualquier momento cuando haya nueva información disponible.

La holacracia utiliza dos tipos de toma de decisiones: "autocrática" e "integradora", las cuales, en un escrutinio minucioso, pueden verse como variaciones del proceso de asesoramiento.

Las decisiones de gobernanza (decisiones sobre los roles y responsabilidades de las personas) se toman mediante "Toma de decisiones integradora". Todos los demás se hacen "autocráticamente".

Toma de decisiones integradora

Cuando alguien siente que un rol debe ser creado, enmendado o descartado, lo menciona en una reunión de gobierno. Se trata de reuniones en las que solo se discutirán cuestiones sobre roles y colaboración. Es decir, separado de los detalles de cómo realizar el trabajo. Estos últimos se discuten en “reuniones tácticas”, con sus propias prácticas específicas de reunión.

Un facilitador guía los procedimientos.

Cualquiera que sienta que se necesita un cambio de rol (el proponente) puede agregarlo a la agenda. Cada elemento de gobernanza se resuelve con el siguiente proceso:

  1. Propuesta actual: El proponente expone su propuesta y el tema que esta propuesta intenta resolver.
  2. Preguntas aclaratorias: Cualquiera puede buscar información o más comprensión. Aún no es el momento de reaccionar. El facilitador interrumpirá cualquier pregunta que encubra una reacción.
  3. Ronda de reacción: Cada persona reacciona a la propuesta. No se permiten discusiones.
  4. Modificar y aclarar: El proponente puede aclarar más su propuesta, o modificarla, basándose en estas reacciones.
  5. Ronda de objeciones: El facilitador pregunta: "¿Ve alguna razón por la que la adopción de esta propuesta podría causarnos daño o hacernos retroceder?" Las objeciones se capturan sin discusión; la propuesta se adopta si no surge ninguna.
  6. Integración: Si se presenta una objeción, el facilitador prueba la objeción para verificar su validez. Si se determina que es válida, dirige una discusión para elaborar una enmienda que evite la objeción. Si se plantean varias objeciones, se abordan una a la vez, hasta que se eliminan todas.

Existen criterios estrictos para que una objeción se considere válida. El proceso puede parecer formal, pero las personas que lo usan a menudo informan que lo encuentran profundamente liberador. Aborda temas sin la necesidad de conversaciones, políticas y construcción de coaliciones. Cualquiera que sienta la necesidad de que algo cambie tiene un foro.

Otros se sorprenden de la eficacia de este proceso.

El proceso de gobernanza de la Holaocracia es una variación del proceso de asesoramiento. Cualquiera puede plantear un problema u oportunidad (una "tensión" en lenguaje holacrático) y tomar una decisión, después de escuchar los consejos pertinentes. La particularidad del proceso aquí es que el asesoramiento ocurre en el marco de una reunión, con un número estructurado de rondas, y que el tomador de decisiones debe integrar objeciones válidas, si las hay. El objetivo, nuevamente, es no apuntar a una respuesta perfecta, sino a una solución viable, y luego iterar rápidamente si es necesario.

Los roles evolucionan orgánicamente, adaptándose a los cambios en el entorno.

Toma de decisiones autocrática

En Holocracia, cualquier decisión que no sea de gobernanza se puede tomar de forma "autocrática". Sólo cuando se declara un "dominio", que debería ser sólo en circunstancias excepcionales, las decisiones están fuera del alcance de otros. En todos los demás casos, cualquiera puede intervenir y tomar cualquier decisión.

Las decisiones se pueden tomar de forma "autocrática", lo que significa que no es necesario consultar a nadie, y no existe un proceso formal como en el proceso de toma de decisiones integrador. Sin embargo, en la práctica, se aconseja a las personas que busquen asesoramiento cuando sea pertinente.

Si la persona A toma una decisión autocrática que frustra a la persona B, que tiene un interés obvio en esa decisión, es probable que la persona B plantee el tema en la próxima reunión de gobierno. Por ejemplo, si la persona (A), cuya función es reservar lugares para reuniones, elige un nuevo lugar sin discutirlo con el capacitador principal (B), quien tiene ideas sobre qué tipo de lugar es necesario para esa capacitación específica. El capacitador (B) sugerirá modificar el rol de la persona A para que la persona A deba consultar al capacitador antes de tomar decisiones sobre lugares en el futuro. En última instancia, todo se reduce a lo mismo: o la persona A busca de manera espontánea e informal el consejo de la persona B, o es probable que el rol que la persona A está energizando actualmente cambie, de modo que este rol debe buscar formalmente el consejo del rol de capacitador (persona B ) antes de decidirse por el lugar.

Decisions made by front line, CEO makes no decisions

From 1992, when Henry read Maverick, to 2017, Happy sought to give people trust and freedom and job ownership. However it could not be described as a self-managing organisation as many decisions were made by Henry and Cathy.

In 2017 a key change happened. Learning from David Marquet, Henry and Cathy decided to stop making decisions, and instead to push them down to front-line staff. The results were remarkable, with people stepping up and taking responsibility. The effect on sales were dramatic, see here.

Even before 2017 Happy had been practising the concept of pre-approval, the idea that you approve a solution - within clear guidelines - in advance. https://www.happy.co.uk/blogs/pre-approve-it/

The CEO role is not to make decisions but to set the framework and be sure the right metrics are being measured.

Example: There are two key metrics in training delivery: customer satisfaction and training utilization. Customer satisfaction delivers delighted customers, but for the company to be profitable trainer utilisation is key. “All our facilitators are focused on the feedback they will get. But they aren’t so focused on utilisation. So I asked them to, each month, measure their utilisation. We didn’t set targets or anything, we just asked folk to measure it. That step alone resulted in a £95k increase in profits.” “I get to do what I love to do and feel what I am best at, which is coming up with new products,” explains Henry. In April 2021 this has meant creating a “Happy MBA”.

Here an example of frontline decision-making : in 2018 Ben and John felt that the prices of their courses needed increasing. They used the Advice Process, asking others for their views but making the final decision themselves.

“I was consulted”, explained Henry. “But actually they chose to go much higher than I would have gone. But that's fine, that is the effect of taking real responsibility.”

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Notas y Referencias