Coordinación

El tema de la coordinación abarca el proceso de organización del trabajo y el intercambio de conocimientos en toda la organización.

Una Nueva Perspectiva

En las organizaciones Teal, la necesidad de coordinación no desaparece. Sin embargo, los jefes, las funciones de staff y las reuniones interminables típicamente utilizadas para lograr dicha coordinación en etapas anteriores se sustituyen por procesos más ad hoc y orgánicos, incluidos acuerdos directos y compromisos entre colegas, reuniones ad hoc, conversaciones sobre redes sociales internas y personas que desempeñan funciones específicas para apoyar la coordinación. El proceso de los consejos para tomar decisiones es también fundamental para la coordinación en Teal.

Para una discusión más completa de la coordinación en organizaciones de etapas anteriores, vea a continuación:

Organizaciones Rojas
En las organizaciones Rojas la coordinación sucede ad hoc y está intrínsecamente fusionada con el poder: la coordinación generalmente está limitada a la capacidad del jefe para hacerla cumplir.

Organizaciones Ámbar
Las organizaciones Ámbar se esfuerzan por el orden y la previsibilidad. La coordinación se realiza principalmente a través de procesos formalizados a los que todos se adhieren. La naturaleza estática de las organizaciones Ámbar significa que hay poca necesidad percibida de coordinar las acciones más allá de los procesos ya establecidos.

Organizaciones Naranja
Las organizaciones naranjas dependen de la innovación y la optimización continuas para competir. Esto significa más necesidad de coordinación entre unidades. El principal medio de coordinación son las reuniones, una estructura de toma de decisiones jerárquica y la creación de funciones de personal. Las reuniones, en particular, tratan de aprovechar la inteligencia del grupo. Hay reuniones regulares, fijas - a menudo semanales - en todos los niveles de la organización, así como numerosas reuniones de proyectos y reuniones multifuncionales sobre iniciativas específicas.

Organizaciones Verdes
En las organizaciones Verdes, la coordinación suele consumir mucho tiempo ya que la cultura en estas organizaciones tiende a ser más sensible a los sentimientos de las personas. Se gasta mucho tiempo en plantear puntos de vista potencialmente opuestos al consenso. Este enfoque igualitario puede conducir a reuniones frustrantemente largas y a una falta de toma de decisiones efectiva. Como resultado, los colegas a veces sienten la necesidad de volver a los juegos de poder tras bambalinas para hacer que las cosas se muevan.

En la Práctica

En una estructura piramidal, se necesitan reuniones en todos los niveles para recopilar, integrar, filtrar y transmitir información a medida que fluye hacia arriba y hacia abajo de la cadena de mando. En las estructuras autogestionadas, la necesidad de estas reuniones desaparece casi por completo. La sobrecarga de reuniones en las organizaciones tradicionales es particularmente aguda cuanto más alto se sube en la jerarquía. El día típico de un gerente superior consiste en reuniones seguidas. En broma se dice que, en la mayoría de las organizaciones, las personas de bajo nivel en la jerarquía trabajan, mientras que las personas más arriba hacen reuniones. En las estructuras piramidales funcionales, difícilmente podría ser de otra manera. Cuanto más alto vayas, más líneas convergen. Es sólo en la parte superior que los diferentes departamentos, tales como ventas, marketing, I + D, producción, recursos humanos y finanzas se encuentran. Las decisiones son naturalmente empujadas a la cima, ya que es el único lugar donde las decisiones y los compromisos pueden ser informados desde los diversos ángulos involucrados. Es casi determinista: con una forma piramidal, las personas en la parte superior de las organizaciones se quejarán de la sobrecarga de reuniones, mientras que las personas de abajo se sienten sin poder.(1)

Las organizaciones Teal no están estructuradas con líneas fijas de información que se acumulan en una pirámide, sino a menudo en equipos pequeños y autónomos. ¿Cómo entonces los colegas coordinan las acciones entre los equipos? ¿Qué impide que la organización se desintegre? Las Organizaciones Teal se ocupan de la necesidad de coordinación de una manera bastante simple. Cuando surge un problema o una oportunidad, se convoca una reunión ad hoc. Cuando se necesita una forma más permanente de coordinación, se podría crear un papel específico. Por ejemplo, en una fábrica, los equipos podrían crear un papel para compartir las mejores prácticas, para hacer la compra conjunta o para hacer frente a la administración de la nómina. Dichos roles se crean en un proceso de delegación inversa: los equipos delegan tareas de coordinación a alguien fuera del equipo. Esta persona no tiene poder para imponer decisiones o reglas al equipo. Cuando la coordinación ya no es necesaria, el papel desaparece. Nada de esto necesita aprobación desde arriba. Las cosas suceden orgánicamente. Las reuniones y los roles en las estructuras autogestionadas surgen espontáneamente; Existen, siempre que agreguen valor al ecosistema. [2]

Acuerdos directos y compromisos
La forma más simple de coordinación es simplemente un colega hablando con otro colega - sea cual sea su papel y lugar en la organización. En ausencia de estructuras jerárquicas, ningún colega está fuera de límites. Ningún superior necesita ser informado cuando un colega quiere llegar a otro colega.

Reuniones especiales
Las organizaciones autogestionadas tienden a no tener reuniones fijas y recurrentes para coordinar los equipos. Las reuniones se convocan de manera ad hoc cuando alguien siente que ha surgido una necesidad.

Redes sociales internas
Las herramientas de tecnología de la información, como las redes sociales internas y los repositorios de conocimientos, pueden desempeñar un papel fundamental para evitar las estructuras innecesarias y orientar el intercambio de conocimientos y la coordinación (especialmente cuando las empresas crecen y la gente se extiende por diferentes lugares).

Funciones específicas de coordinación (delegación inversa)
Cuando se necesita una forma de coordinación más permanente y expansiva, se podría crear un rol específico para ayudar a asegurar la coordinación. Por ejemplo, en una fábrica, los equipos podrían crear un rol para compartir las mejores prácticas, para hacer que las compras conjuntas ocurran o para manejar la administración de pagos. Tales roles se crean en un proceso de delegación inversa: los equipos delegan tareas de coordinación que tienen sentido que ocurren fuera del equipo, y la persona que llena el rol no tiene poder para imponer el uso de sus servicios, decisiones o reglas al equipo. Cuando la coordinación ya no es necesaria, el papel desaparece naturalmente.

El proceso de los consejos
Las organizaciones autogestionadas usan un proceso de toma de decisiones (a menudo llamado el "proceso de los consejos") que trasciende mecanismos tradicionales de arriba hacia abajo o basados en el consenso. El proceso de los consejos es un poderoso mecanismo diario para coordinar acciones en organizaciones autogestionadas. Cuando una colega se comunica con otros colegas para compartir su decisión propuesta y escucha su consejo, está en efecto creando coordinación. Cuando más tarde informa a sus colegas sobre la decisión final, la coordinación ya ha ocurrido. El proceso de los consejos está en el centro de la coordinación en las organizaciones Teal.

Preguntas Frecuentes

Autogestión
Dado que la coordinación es en gran medida orgánica y voluntaria en lugar de impuesta a través de la jerarquía, estas prácticas soportan el avance revolucionario Teal de la autogestión.

Integridad
Del mismo modo, ya que la coordinación bajo Teal es voluntaria, cualquier individuo es libre de promover la coordinación de esfuerzos de una manera que él o ella vea la forma de llenarla con sus talentos e intereses.

Propósito evolutivo
El enfoque Teal de la coordinación permite que una organización funcione como un sistema vivo con su propio sentido de dirección. Los empleados están coordinados ya que todas sus acciones se guían escuchando el propósito de la organización. La confianza en la inteligencia colectiva del sistema elimina, en muchos casos, la necesidad de un plan maestro.

Casos Organizacionales Concretos

La clave para la coordinación de Fitzii es una actualización semanal en la red social de la empresa.

En Fitzii, las actualizaciones semanales tienen lugar en una red social empresarial, llamada Yammer, que es clave para compartir información y recibir consejos. Cada miembro del equipo central escribe una actualización semanal de sus actividades laborales, procesos de asesoramiento e inquietudes.

Las actualizaciones semanales de Fitzii son esenciales para su comunicación. Las actualizaciones semanales garantizan que cada miembro del equipo tenga acceso regular a una amplia variedad de información sobre el negocio, desde el desempeño financiero hasta las inquietudes de los clientes y el compromiso personal del individuo, lo que resulta en una mayor alineación y compromiso de los miembros del equipo de Fitzii. El consejo asesor y de propiedad de Fitzii también son miembros del grupo Yammer, y ocasionalmente añaden comentarios de aliento o plantean preguntas difíciles en las actualizaciones semanales o en las reuniones del consejo asesor.

HolocracyOne ha creado un mercado de roles en toda la empresa para ayudar a coordinar la carga de trabajo

HolacracyOne ha establecido un mercado de roles en toda la empresa para facilitar los roles comerciales. En la intranet de la empresa hay un archivo donde los colegas pueden "calificar" cada puesto que ocupan actualmente, utilizando una escala de -3 a +3:

  • Si encuentran el papel energizante (+) o agotador (-).
  • Si encuentran sus talentos alineados (+) o no (-) con este rol.
  • Si encuentran que sus habilidades y conocimientos actuales conducen a (+) o limitan en (-) este rol.

Usando la misma escala de -3 a +3, las personas también pueden indicar su interés en los roles que actualmente ocupan otras personas. El mercado, por tanto, ayuda a las personas que desean descargar o asumir funciones.

En Morning Star, los colegas coordinan tanto ad hoc como a través de acuerdos anuales escritos.

Los colegas de Morningstar notaron que mucha gente estaba comprando fijador de roscas (un adhesivo que evita que las tuercas y los tornillos se aflojen accidentalmente) en docenas de formatos diferentes y de diferentes proveedores. No solo estaban perdiendo descuentos por volumen, sino que las compras descoordinadas también generaban una burocracia innecesaria porque las regulaciones en la industria alimentaria requerían que los trabajadores rastrearan todos los formatos en una hoja de datos de seguridad de materiales. Un trabajador sugirió que podía caminar alrededor de la planta una vez por trimestre para coordinar los pedidos. Surgió una solución similar para la compra de materiales de embalaje en la que los descuentos por volumen pueden acumularse rápidamente. ^ \ [Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventar organizaciones: una guía para crear organizaciones inspiradas en la próxima etapa de la conciencia humana (ubicaciones de Kindle 2394-2395). Nelson Parker. Versión Kindle.]

Otro mecanismo clave para la coordinación en Morningstar es la Carta de entendimiento de los colegas (o simplemente CLOU). Consulte “[Definición y asignación de roles] (../ role-definition-and-assign /)" y luego Ejemplos concretos de inspiración ”/” Morningstar ”.

At Buurtzorg where 9000 nurses are scattered over the country, the internal social network ‘BuurtzorgWeb’ plays a critical role in knowledge sharing

At Buurtzorg, the company’s internal social network, “BuurtzorgWeb” plays a key role in the sharing of knowledge. When there is vast knowledge spread throughout the organization - the trick can be finding it. With BuurtzorgWeb, nurses can easily locate and contact a colleague with a specific expertise. Questions can be posted online in a continuous stream, similar to Facebook. Due to the high engagement level on the platform, each question is seen by thousands of colleagues in a few hours and attracts one or several responses.

In an example of how an initiative might scale in a Teal organization, a Buurtzorg team in the countryside recently developed a new concept - a boarding house for patients, to offer the patient’s primary caregiver a break. This concept was presented to all colleagues at a company retreat. Nobody at Buurtzorg made the call that this fit or did not fit Buurtzorg’s purpose or that resources should be allocated to scale the initiative. The concept will have to run its own course. If it is meant to scale, it will attract nurses in other teams to make it happen organically.

En FAVI, la coordinación ocurre orgánicamente de forma voluntaria a través de reuniones periódicas, equipos de proyectos temporales y delegación inversa.

At FAVI, production is organized by customer. This makes load-balancing a significant issue: because customer orders fluctuate, on any given day some teams might have too much work and others too little. Rather than employing a COO or staff planner to make decisions about allocating work across teams, FAVI chose a more organic and elegant solution. At regular intervals, a group composed of one designated person from each team comes together for a few minutes; they quickly discuss which teams are over or understaffed; back in their teams, they ask for volunteers to switch teams for a shift or two. The person from the Audi team, for example, might ask who in the team is willing to spend the day with the Volvo team. Things happen organically on a voluntary basis; nobody is being allocated to a team by a higher authority.[1]

Holacracy crea roles específicos que no pertenecen al personal para la coordinación

En la estructura de círculos anidados de Holacracia, hay roles de coordinación específicos llamados "enlaces". Los subcírculos eligen un representante, el "Enlace de representante", para su círculo general que se sienta en todas las reuniones de ese círculo. El círculo general envía un representante de su propios, el "Enlace principal" para ser parte de la discusión en el subcírculo. Ambos roles vienen con responsabilidades específicas para garantizar la coordinación adecuada entre el círculo y el subcírculo. Ver también "[Definición y asignación de roles] (../ role -definición-y-asignación /) ”/” Ejemplos concretos de inspiración ”/” Holacracia ”y Constitución de Holacracy.

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Notas y Referencias


  1. Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness (Kindle Locations 1766-1772). Nelson Parker. Kindle Edition. ↩︎