Compensación e Incentivos

El tema de la compensación e incentivos incluye el proceso de cómo se fijan los salarios y por quién, los tipos de incentivos que se utilizan, y la cuestión de la desigualdad de compensación.

Una Nueva Perspectiva

En las organizaciones Teal, la compensación se determina no sólo de manera diferente, sino que asume una naturaleza y un nivel de importancia fundamentalmente diferentes. Típicamente estas organizaciones exhiben las siguientes características generales con respecto a la compensación:

  • La gente establece sus propios salarios, con la guía de sus compañeros.
  • No hay incentivos individuales o de equipo, ya que los incentivos son vistos para distraer a la gente de su motivación interna, y para sesgar comportamientos.
  • Aunque no necesariamente explícitamente tratando de crear una estructura de remuneración igualitaria, parece que en estas organizaciones, las personas se esfuerzan por reducir las disparidades salariales a veces extremas presenciadas en muchos sectores hoy en día. Un enfoque especial es asegurar que los más bajos pagados hacen lo suficiente para satisfacer las necesidades básicas.


En contraste, la compensación y los incentivos en las organizaciones de etapas anteriores pueden resumirse de la siguiente manera:

Organizaciones Rojas
En el paradigma Rojo, la prerrogativa del jefe es libremente, por capricho, decidir aumentar o reducir la paga. No existen procesos formales para negociar sobre salarios, ni procesos formales de incentivos documentados.

Organizaciones Ámbar
En el paradigma Ámbar, la compensación es generalmente fijada y determinada por el nivel de una persona en la jerarquía (u otro marcador de estado fijo, como el tipo de título universitario de la persona). No hay negociaciones salariales individuales, no hay incentivos. Es "mismo trabajo, mismo sueldo".

Organizaciones Naranja
En el paradigma Naranja, hay una negociación individual del salario base, y la gente generalmente cae en bandas salariales. Un jefe tiene cierta libertad para aumentar la paga de alguien dentro de esa banda de sueldos. La organización Naranja cree firmemente en objetivos e incentivos individuales. Si la gente llega a objetivos predeterminados (que idealmente pertenecen a un sistema en cascada de objetivos o presupuesto que se acumula hasta la creación fuerte de valor para los accionistas), recibirán un bono robusto. Se consideran perfectamente aceptables las fuertes diferencias de remuneración entre los asalariados superiores y los inferiores, ya que reflejan los méritos y las contribuciones de las personas.

Organizaciones Verdes
El paradigma Verde cree tanto en la cooperación como en la competencia; Los incentivos individuales comienzan a dar paso a los bonos de equipo. Se hacen intentos para reducir la diferencia entre los salarios más altos y más bajos en el lugar de trabajo, por ejemplo, a través de un múltiplo máximo entre el salario del CEO y el salario medio (o más bajo) de la organización.

En la Práctica

Cómo se fijan los salarios y por quién
En las organizaciones tradicionales, la compensación se determina normalmente de acuerdo con la jerarquía organizacional. Generalmente, un jefe puede decidir sobre un aumento de sueldo para sus subordinados, a menudo sujeto a las directrices o aprobación de HR (o institucionales). En las organizaciones autogestionadas, en ausencia de jefes, el proceso para determinar los salarios y otros tipos de compensación debe ser reinventado usando el poder de la entrada de los pares. Parece que hay dos grandes categorías de sistemas: sistemas basados en el ranking y sistemas basados en el asesoramiento (self-set). [Ambos pueden ser usados dentro de sistemas jerárquicos también. No dependen de las estructuras de autogestión.]

Sistemas basados en la clasificación
En ciertas empresas, como W. L. Gore o HolacracyOne, los empleados clasifican o evalúan las contribuciones de los compañeros con los que trabajan más estrechamente. Sobre la base de esta entrada, las personas se asignan a diferentes bandas de sueldos - por lo general por un algoritmo o un comité elegido. Las personas que se ven como contribuyendo más se encontrarán en las bandas más altas que ganan salarios más grandes; Los colegas más jóvenes y menos experimentados gravitan naturalmente hacia bandas con salarios más bajos. El proceso es simple y fácil de entender y generalmente se considera justo. Cuando no es sólo una persona (el jefe), pero muchos de los colegas de una persona que informa al proceso, el salario resultante es probable que sea un reflejo más justo de la contribución de esa persona.
Tales sistemas pueden dar lugar a salarios fluctuantes (subir pero también hacia abajo) a lo largo de los años, dependiendo de la contribución de la gente. En muchos países, las leyes laborales impiden que los salarios bajen, lo que requiere adaptaciones a este método. Por ejemplo, el sistema sólo podría utilizarse para determinar qué colegas deberían recibir un aumento de sueldo. Alternativamente, un sistema se puede diseñar usando un sueldo fijo bajo, y permitir las fluctuaciones a través de bonos individuales que pueden subir o bajar.

Sistemas de auto-asignación de sueldos (basados en consejo)
Una versión más potenciadora es aquella en la que la gente establece sus propios salarios, calibrados por el proceso de los consejos de sus compañeros. En este caso, por lo general una vez al año, las personas proponen qué aumento de sueldo creen que es apropiado para ellos mismos, y las justificaciones de su propuesta. Este aporte es revisado por un número de compañeros (por ejemplo, en un grupo de consejo de sueldo elegido) que dan asesoramiento individual sobre esa propuesta, basado en una calibración entre colegas. Las personas pueden elegir seguir el consejo que recibieron o no, y su elección se hace pública. Si así lo desea, el grupo de asesoría salarial puede decidir declarar un conflicto e invocar el mecanismo de resolución de conflictos.
El proceso atraviesa gran parte del regateo, estrategias, quejas y "succión" que sucede cuando los sueldos son fijados por el jefe. Si la gente no está contenta con su salario, simplemente puede aumentarla. Y enfrentarán las consecuencias de sus elecciones, si deciden colocarse demasiado lejos del consejo de sus compañeros.

Uso de incentivos
En el paradigma Teal, las personas valoran intrínsecamente a los motivadores extrínsecos. Una vez que la gente gana el dinero suficiente para cubrir sus necesidades básicas, lo que más importa es que el trabajo sea significativo y que puedan expresar sus talentos y vocaciones en el trabajo. En el libro Drive, Daniel Pink concluye de una gran cantidad de investigación sobre el tema de que en la compleja configuración de trabajo actual, los incentivos son en su mayoría contraproducentes, reduciendo en lugar de mejorar el rendimiento de las personas. La consecuencia es que las organizaciones Teal generalmente operan sin incentivos financieros explícitos a nivel individual y de equipo. Nadie, ni siquiera las personas de ventas, tiene objetivos o incentivos y rara vez hay bonos individuales o opciones sobre acciones. En cambio, al final de los años muy provechosos, parte de la ganancia será compartida con todos los empleados (en algunos casos todos reciben el mismo porcentaje fijo del salario base, en otros todos reciben la misma cantidad fija). Véase también Propiedad.

Desigualdad en la compensación
Sin el uso de bonos y opciones de acciones, la desigualdad de compensación se reduce automáticamente, ya que gran parte de las desigualdades salariales en las compañías Fortune 500 de hoy provienen de los bonos a menudo extravagantes de CEO y opciones sobre acciones. Algunas organizaciones también se esfuerzan conscientemente por limitar la desigualdad en el salario base. Algunas organizaciones, como AES y FAVI, han reemplazado los salarios por hora con salarios mensuales para los operadores de taller, borrando la distinción entre trabajadores de color azul y cuello blanco. Todo el mundo es compensado con los mismos principios.

Preguntas Frecuentes

El proceso de los consejos (y si es necesario el mecanismo de resolución de conflictos) generalmente impide que una persona obtenga un aumento que sería desproporcionadamente alto. Pero uno podría entonces preguntarse "¿qué impide una especie de colusión (incluso inconsciente) por la que todos se conceden grandes aumentos, inflando así la nómina completa de la organización en un grado en el que podría perjudicar a los accionistas o incluso el propósito de las organizaciones? Esto no parece ser un problema con las organizaciones pioneras que usan el pago auto-establecido. Aquí está como ellas lo resuelven.

  • En algunas organizaciones (como Morning Star en California), todo el mundo necesita comparar sus salarios con una tasa de mercado. Establecen una regla general, por ejemplo, que los salarios no deben ser superiores al 110% del promedio de la industria. Ellos podrían apoyar esto con los argumentos de que si los salarios son demasiado altos, esto permite menos inversión y desarrollo futuro, hace que la organización sea menos capaz de lograr su propósito o sea injusta para los accionistas.
  • Muchas de las organizaciones investigadas son muy rentables y pagan mucho en la participación en los beneficios (los trabajadores de FAVI suelen hacer el equivalente a 17 o 18 meses de salario de esta manera). La idea, por lo tanto, es mantener la compensación en línea con la industria, y cuando los beneficios permiten, complementar el salario con la participación en los beneficios. Esto reduce el incentivo para tratar de aumentar el salario base, sabiendo también que en los malos tiempos, los empleos son más seguros si los sueldos base no se inflan.
  • Algunas organizaciones (como FAVI en el norte de Francia) encuentran útil tener una regla simple para la organización en general: Los ingresos deben dividirse en X% para los salarios, Y% para los costos de materiales, Z% para las inversiones para que una saludable P% del beneficio permanece. Todo el mundo parece aceptar esta regla como buen sentido común. Esta es la base de lo que se puede compartir en la participación en los beneficios. Si es necesario, el grupo de asesoría salarial podría compartir estos parámetros con todos, por ejemplo en años con baja rentabilidad.

Cuando alguna información es secreta, tiende a generar rumores. ¿Por qué razón se haría la información salarial en secreto? Probablemente debido a la idea de que algunas personas estarían sorprendidas por parte de la información y afirmar que la distribución del salario no es justa. Desde la perspectiva Teal, tales discusiones no deben ser temidas y evitadas, pero pueden dirigirse de manera productiva. Pueden ayudar a traer a la luz problemas tácitos y quejas ocultas. Pueden ayudar a las personas a crecer como parte del proceso, al tratar con sus relaciones mutuas y con el dinero. Y tal vez, de hecho, para corregir algunas situaciones obviamente injustas que podrían haber caído en el tiempo. Por esta razón, muchas organizaciones optan por hacer la información totalmente pública. (El fabricante de aplicaciones de medios de comunicación social Buffer incluso publica el salario de todos en línea). Algunas organizaciones, como la empresa de procesamiento de tomates Morning Star, han optado por hacer que los porcentajes de aumento salarial sean públicos dentro de la organización, pero no el salario base. Podría ser un paso intermedio hacia la plena transparencia de una organización.

Existen varios ejemplos documentados de organizaciones autogestionadas en las que los colegas han decidido voluntariamente reducir temporalmente sus salarios para hacer frente a un descenso, para evitar tener que despedir personal. En las organizaciones autogestionadas, toda la información tiende a ser pública y generalmente hay un alto nivel de madurez y alfabetización cuando se trata de asuntos financieros. En una organización tradicional, cuando los ingresos son bajos y la organización se enfrenta a grandes pérdidas, los planes a menudo se hacen secretamente dentro de HR para los despidos. En las organizaciones autogestionadas, todos ven la tormenta. Alguien, en algún momento, llama a todos (o en una gran organización, puede invitar a una sección transversal de la organización) a una reunión para decir: ¿qué hacemos? Del grupo surgen soluciones que, en muchos casos, simplemente se reducen a que todos acuerden una reducción temporal de salarios (con los salarios más altos, a menudo, con un recorte de porcentaje más alto).
Semco, la firma brasileña que hizo famoso el best-seller de Ricardo Semler, Maverick, ha puesto en marcha un "programa de riesgo voluntario" para institucionalizar tales reducciones salariales para proteger la organización en tiempos de crisis (a los que Brasil ha estado expuesto en las últimas décadas). A los empleados se les ofrece la opción de un programa de salario de riesgo. Toman un recorte salarial del 25 por ciento y luego reciben un suplemento elevando su compensación al 125 por ciento si la compañía tiene un buen año. Si la empresa hace mal, sólo reciben el 75 por ciento de su salario. Como los buenos años superan a los malos, el acuerdo es favorable para los empleados dispuestos a asumir un riesgo.

Autogestión
Los salarios propios o basados en ranking son un factor clave para la autogestión: en las estructuras jerárquicas tradicionales, los jefes deciden sobre los aumentos salariales y los bonos de sus subordinados; En los sistemas de autogestión, es necesario actualizar a los mecanismos de compensación basados en los pares.

[Y, sin embargo, los sistemas basados en la auto-asignación o el ranking también pueden ser implementados dentro de las estructuras jerárquicas tradicionales. Puede ser un paso hacia la sustitución final de la jerarquía por la autogestión. Dentro de una organización donde la autogestión completa no está en las cartas (por ejemplo, si la junta directiva no acepta que la organización deje ir una estructura de pirámide), también puede ser un paso importante para sacar algo de energía de La relación subordinada del jefe y crear más un espíritu de colaboración basado en el equipo.]

Plenitud
Cuando hay un jefe que decide sobre el salario de una persona, es tentador querer complacer a esa persona, conformarse a sus expectativas, no hablar la verdad. Cuando no se trata de una sola persona, sino de un gran número de colegas con los que se trabaja para calibrar el aumento de sueldo, la mayoría de la gente se relaja naturalmente para mostrarse más veraz. De esta manera, los mecanismos de compensación basados en la auto-asignación o la clasificación ayudan a los colegas a mostrarse más fácilmente desde un lugar de plenitud.
También nos ayudan a adoptar una postura de adultos hacia la compensación. Tradicional relación jefe-subordinado tienden a empujar a los empleados a comportarse como niños y jefes como los padres. Los sistemas de compensación basados en la autoevaluación también eliminan casi instantáneamente la mayoría de las estrategias, regateos y reclamaciones en torno a la compensación, y todo el mundo se ve obligado a adoptar una postura de adulto a adulto.

Propósito Evolutivo
[El vínculo entre el propósito evolutivo y las prácticas de compensación puede aparecer en tiempos de crisis. Existen varios casos documentados de autogestión donde los trabajadores, en una grave recesión, eligen voluntariamente reducir sus compensaciones temporalmente para evitar despidos. En las organizaciones autogestionadas, los colegas suelen tener a menudo un alto nivel de conocimiento financiero y madurez, y eligen contribuir para salvar a sus compañeros de trabajo y mantener la capacidad de las organizaciones para perseguir su propósito con todas sus habilidades y recursos. Basado en la premisa de que los individuos están motivados principalmente, después de alcanzar las necesidades básicas, por factores intrínsecos tales como la búsqueda del propósito. Por lo tanto, tienden a no mostrar la primacía de la compensación, incluyendo incentivos añadidos, típicos en Naranja o incluso en Verde.]

Casos Organizacionales Concretos

Buffer practica la transparencia radical y su proceso se basa en salarios autoestablecidos utilizando el proceso de asesoramiento.

Componentes salariales

El proceso de fijar el salario en Buffer se centra en una fórmula con 5 componentes:

  • Componente base : un nivel básico general para cada tipo de rol
  • Ubicación : costo de vida en la ciudad de cada compañero de equipo (usan Numbeo para ayudar con esto)
  • Familia : un subsidio para niños, padres, socios u otros dependientes
  • Journey : Journey se correlaciona con el rol ampliado, el liderazgo y la frecuencia con la que se busca consejo al compañero de equipo.
  • Experiencia : poner en valor el crecimiento de las habilidades y el conocimiento que los compañeros de equipo acumulan a lo largo del tiempo.


Proceso de asesoramiento

Cada persona tiene la capacidad de ajustar cada uno de estos componentes a lo que considere justo para su caso, utilizando la fórmula como guía general. Por ejemplo, para el componente de ubicación, si está en un grupo C pero viaja durante varios meses a través de bastantes ciudades B, puede decidir ir en algún lugar entre esos dos.


Caja de resonancia salarial

Un elemento clave de este proceso es la "Junta de Sondeo Salarial". Este es un grupo rotatorio de miembros del equipo cuya función es ayudar a encontrar un equilibrio para los ajustes salariales desde una posición de mayor perspectiva.

La caja de resonancia ayuda a que cada ajuste salarial encuentre su equilibrio a través de varios métodos, que podrían cambiar según la situación. Algunos enfoques podrían incluir:

  • Sugerir miembros del equipo que podrían proporcionar una perspectiva útil sobre un ajuste salarial y que es posible que aún no se hayan buscado para obtener asesoramiento o no se les haya escuchado
  • Cultivar la transparencia a través de discusiones y consejos abiertos
  • Fomentar la honestidad en el proceso de asesoramiento, incluso cuando puede ser un desafío (por ejemplo, si alguien siente que un ajuste salarial es demasiado alto)
  • Detección de ajustes (o falta de ajustes) que se sienten fuera de equilibrio

El Sounding Board presta atención a cómo se están llevando a cabo los ajustes salariales en toda la empresa, para ayudar a que el proceso se mantenga saludable y alentador, al mismo tiempo que equilibra todas las perspectivas y el bienestar financiero general de Buffer.

Transparencia

La compensación de cada colega en Buffer es pública, no solo para los propios colegas, sino incluso para el mundo exterior. ^ \ [Courtney Seiter, colega de Buffer, mayo de 2015]

Las personas autodefinen sus salarios en base a 4 simples preguntas

En Elbdudler, los colegas autoestablecen sus salarios utilizando las siguientes 4 preguntas para desencadenar la reflexión y autocalibrarse:

  • ¿Qué necesito?
  • ¿Cuál es mi valor de mercado fuera de Elbdudler?
  • ¿Cuánto ganan mis compañeros?
  • ¿Qué puede permitirse pagar la empresa?

Todas las opciones salariales son públicas. Hasta ahora, nadie ha tomado una decisión escandalosa. Si alguien pide un salario muy alto, los compañeros pueden pedirle que haga una propuesta de cómo la empresa podría ganar más dinero. Depende de esa persona hacer realidad el plan ^ [http://www.mopo.de/geld/deutschlands-coolster-chef-er-laesst-mitarbeiter-selbst--ueber-ihr-gehalt-bestimmen,5066776, 29007608.html]

HolacracyOne, la pequeña empresa de consultoría / capacitación detrás de Holacracy, utiliza un mecanismo de clasificación, que alimenta un algoritmo que asigna a los colegas a las bandas salariales.

Una vez al año, los colegas de HolacracyOne completan una encuesta para todos sus colegas, que consta de solo dos preguntas:

  • "Esta persona aporta (mucho) más o (mucho) menos que yo". (En una escala de -3 a +3)
  • "Esta persona tiene una buena base para evaluarme". (En una escala de 1 a 5)

Un algoritmo simple analiza las respuestas y agrupa a los colegas en unos pocos grupos salariales. Las personas más experimentadas, informadas y trabajadoras llegan a los niveles más altos que ganan salarios más altos; los colegas más jóvenes y menos experimentados gravitan naturalmente hacia categorías con salarios más bajos. ^ \ [Entrevista a Frederic Laloux con Tom Thomison, 2013]

Los sueldos se inician por iniciativa propia, se calibran mediante el asesoramiento proporcionado por un comité de sueldos elegido y, si es necesario, se utilizan el proceso de resolución de conflictos.

Si trabaja en Morning Star, una vez al año, junto con todos sus colegas, escribe una carta indicando el aumento de salario que cree que es justo para usted y por qué. En un año sin incidentes, es probable que se quede con un ajuste por costo de vida. Pero si siente que ha asumido roles más desafiantes o ha hecho contribuciones especiales, puede elegir un porcentaje más alto. Usted respalda la carta con la retroalimentación basada en pares que recibió de sus colegas de CLOU (las personas con las que firmó contratos individuales un año antes) y cualquier dato relevante sobre los indicadores de desempeño de los que es responsable.

Luego, comparte su carta con un puñado de colegas que fueron elegidos en un comité de compensación (hay uno de esos comités en cada una de las cuatro ubicaciones de la empresa). El trabajo del comité es revisar todas las cartas que recibe, calibrarlas y brindar retroalimentación. Podría decirle que ha sido demasiado humilde acerca de sus logros y que debería considerar optar por un aumento mayor. O podría decirle que, en comparación con sus compañeros, el aumento de salario que se otorgó a sí mismo parece muy alto. El comité solo tiene poder consultivo y no puede imponer su decisión, pero se entiende que el proceso para fijar los salarios es parte del proceso de "Ganar un acuerdo" de Morning Star. Si opta por ignorar el consejo del comité para que reduzca su aumento de sueldo, el comité puede optar por entrar en el proceso de Acuerdo de Ganancia (un [proceso de resolución de conflictos] (../ conflict-resolution /)) con usted para crear un espacio y tiempo para explorar con más profundidad dónde divergen sus evaluaciones y las del comité y para ayudarlo a usted y al comité a llegar a un acuerdo.

La experiencia de Morning Star es que las personas demuestran ser notablemente hábiles para evaluar una compensación justa para sí mismas. En un año determinado, aproximadamente una cuarta parte de las personas eligen aumentos salariales por encima del ajuste por costo de vida. Solo un puñado de personas en toda la empresa recibe comentarios que podrían haber apuntado demasiado alto. ^ [Gary Hamel, "Primero, despidamos a todos los gerentes", Harvard Business Review, diciembre de 2011, [http://hbr.org/2011/12/first-lets-fire-all-the-managers](https: //hbr.org/2011/12/first-lets-fire-all-the-managers). y entrevista a Frederic Laloux en Morning Star Self-Management Institute.]

RHD ha puesto en marcha una serie de prácticas para aumentar los salarios más bajos y reducir la desigualdad salarial

RHD, con sede en Filadelfia sin fines de lucro, tiene el principio de que cuando hay espacio para los aumentos salariales, deben estar desproporcionadamente orientado hacia los salarios más bajos primero. El salario del CEO está limitado a un máximo de 14 veces el salario más bajo de la organización. Uno puede discutir sobre el múltiple, ¿es demasiado alto o demasiado bajo? Pero RHD introdujo un giro inteligente al limitar el salario más alto no basado en el salario medio o mediano, como muchas organizaciones verdes han comenzado a hacer, pero en el más bajo. Ahora es mucho en el CEO y el propio interés del liderazgo para asegurar que incluso los colegas con la calificación más baja ganan lo suficiente para una vida decente. Junto a este enfoque directo en los salarios de nivel de entrada, RHD ha creado un fondo de becas para ofrecer a los miembros del personal oportunidades de perseguir la educación formal y aumentar su potencial de ingresos. Y ha instituido una moneda complementaria, la RHD Equal Dollar, que permite a los colegas con salarios más bajos aumentar su acceso a bienes y servicios intercambiando entre sí y con su comunidad local.

Gore utiliza un sistema de clasificación, calibrado por dos paneles, para decidir sobre los salarios.

Proceso de clasificación según la contribución
Una vez al año, dentro de cada equipo (típicamente grupos de 10 personas en aproximadamente la misma función), todos clasifican a los demás de 1 a 9 (contrario a Holacracy, no se clasifican en la lista) en función de su futuro pasado y esperado contribución. El proceso ha sido automatizado, y en las formas, la gente puede agregar un comentario al lado de cada persona, y además evaluar si son un "ajuste de alta cultura" o "ajuste de cultura baja".

Un comité pequeño (típicamente el líder, otro líder y HR) revisa los resultados agregados en gran detalle, y en su discusión pueden cambiar el orden. Digamos que John termina en el segundo lugar de la lista agregada, pero que se siente demasiado alto, y el miembro del comité sospecha que realmente es un voto de lealtad. Ellos pueden decidir mover a John hasta el número 4. Cuando el comité está hecho, cada patrocinador comparte comentarios con su persona. Nunca el lugar exacto en el rango. Pero "en la parte superior", "medio" y "inferior". (Si una persona está en la parte inferior por un tiempo, la discusión va a suceder: otro papel que se adapte mejor? Necesidad de formación o salir de la empresa?) 

Proceso de compensación
Un comité de compensación sigue las huellas del comité de contribuciones. Se traza la curva de salario de las 10 personas que fueron clasificados y ver si los salarios están en consonancia con la contribución. Si es necesario, el comité hará los cambios apropiados. 

Transparencia
No hay transparencia en los salarios de Gore. Si se está discutiendo el salario de una persona en el comité, él o ella no verá los datos que pertenecen a él o ella. 

Incentivos y compartir ganancias
En Gore, no hay incentivos ni bonos. Todo el mundo obtiene participaciones en la empresa como parte de la participación en los beneficios. Por ejemplo, alguien que gana £ 50K en salario en el Reino Unido podría hacer un adicional de £ 5K en acciones. La participación en los beneficios es proporcional al salario base (se calcula sobre la base del salario de este año y el salario de los últimos 3 años en alguna fórmula). Así que si su unidad pierde mucho dinero o hace mucho, no cambia la participación en los beneficios, para reforzar el mantra "todo en el mismo barco". [7]

Evolución de la configuración salarial abierta desde el algoritmo hasta el proceso de asesoramiento.

Summary

In September 2014, Hanno made the information about all team members' salaries openly available to the rest of the team.

After trialling an algorithm-based model, as of June 2015 Hanno has implemented a self-set salary model, with an advice process. In the words of founder Jon Lay: "As long as we have total financial transparency, respect for the individual, peer review and self-discipline in our process of setting salaries, employees can be trusted to set a salary which works for them and also their team." [1]

Process for self-setting salaries at Hanno

It works roughly like this:

  • To ensure financial transparency, all salaries are published to the team (aka 'shipmates').
  • There is an open briefing every 3-6 months on Hanno's financial status, which advises 'shipmates' on salary direction for the coming period - advice they are at liberty to challenge or ignore.
  • This is followed by rounds of feedback and discussion, before each 'shipmate' submits their proposed salary for the next 3-6 months to an Advisory Process.
  • After further feedback and discussion, each 'shipmate' may adjust (or not) their original proposal.
  • The new salaries are then also published to the whole team.
  • A salary proposal can only be rejected if it is felt there is a genuine risk that it will harm the interests of the company.

Drawbacks of the algorithm model at Hanno

The previous algorithm-based system (based on the Buffer model) used addition/multiplication factors based on Role, Expertise, and Location, as well as a Founder component. Hanno soon found that this model was often either tricky to apply, or produced results that seemed to work against their goals.

It was particularly difficult to adjust the weighting so that 'shipmates' were appropriately rewarded for both investing in personal growth (new skills/expertise) and delivering strategic business value (e.g. networking, business development). In addition, it proved difficult - in such a rigid model - to account for factors such as differing elements of Location, and to ensure that the company remained sufficiently attractive to 'shipmates' with dependents.

In addition, the Founder factor was considered unfair (even by the founder himself), especially as this role had power over the salary formula itself and was therefore somewhat immune from checks and balances.

Further information

Details of this journey and its further evolution are documented in Hanno's online logbook.[2]

Hermosas conversaciones en persona entre los socios para establecer su compensación.

En las organizaciones pequeñas, el proceso para fijar los salarios y obtener asesoramiento puede involucrar a todos. Todos los colegas pueden reunirse para una reunión para discutir y honrar su contribución y decidir sobre los niveles salariales adecuados para cada persona a su vez. Realize!, una asociación de cuatro personas en el ámbito de la consultoría de desarrollo organizacional con sede en Amsterdam, los Países Bajos, establece los salarios de esta manera. (Nota: desde que se escribió esto, Realize ha cambiado de estructura y este proceso aunque sigue siendo relevante e inspirador). Cada trimestre, los cuatro socios se reúnen para una discusión muy esperada.


La reunión comienza con una actualización tradicional del negocio —donde se discute la actividad de los clientes, eventos prominentes y cifras clave para el último trimestre. Luego viene la parte hermosa (y sensible): cada socio a su vez comparte su perspectiva sobre su contribución durante el último trimestre, incluyendo el trabajo que ha hecho, los proyectos que ha dirigido, y el apoyo que ha dado a otros. Mientras que un socio habla, los otros pueden resaltar o festejar cualquier contribución no divulgada, ofrecer reconocimiento, o hacer una pregunta crítica. Cuando el grupo ha terminado y siente que la contribución de todos ha sido escuchada y honrada, cada persona hace una pausa para reflexionar en silencio sobre la compensación. ¿Cómo podrían compartir las ganancias del último trimestre entre los socios de una manera que refleje la contribución de todos?

En algún momento, un socio rompe el silencio con una propuesta. A veces, la propuesta se siente bien y se acepta en el acto. Más a menudo, es una base para una discusión: siento que mi contribución aquí o su contribución allí merece un mayor reconocimiento. ¿Cómo se dividirá exactamente el dinero, o cómo se reconocerá a los socios, en última instancia, no es de lo que trata esta conversación. La discusión tiene un propósito más alto: asegurarse de que todo el mundo sienta que su contribución es plenamente valorada, que las perspectivas interna y externa (lo que veo y lo que otros perciben) están sincronizadas. Es un ejercicio de apertura, confianza y vulnerabilidad. Los cuatro socios informan que invariablemente entran en la discusión con cierto nerviosismo y salen de la reunión con un profundo sentido de gratitud (y abrazos colegiales espontáneos) por formar parte de una asociación que opera desde niveles tan profundos de escucha y confianza. [3]

Valve utiliza un sistema de clasificación de pilas para determinar la compensación.

Valve es un desarrollador y distribuidor líder de videojuegos. Una vez al año, un grupo designado de empleados (el grupo cambia cada año) entrevista a todos en la empresa, solicitando información sobre cada persona con la que ha trabajado durante el último año (esta información se utiliza principalmente para comentarios constructivos) Empleado para clasificar a cada miembro de su propio grupo de proyecto / producto en las cuatro métricas siguientes:[4]

  • Nivel de habilidad / Capacidad técnica
  • Productividad / Producción
  • Contribución del Grupo
  • Contribución del producto


Cada una de las métricas recibe el mismo peso al compilar una clasificación de todos los empleados de un grupo dado. Una vez realizada la clasificación intragrupo, la información se agrupa para la empresa en su conjunto y se utiliza para determinar la compensación. El sistema se basa en la creencia de que estas cuatro métricas son las más apropiadas para determinar la compensación "correcta" y que a su vez se determinan mejor a través de un proceso de valoración basado en pares (que la empresa cree que es menos probable que esté sujeto a sesgo dada su plana estructura organizativa).[5]

At salary panel - elected by staff

Salaries are decided annually. Each person submits what they think they should earn.

The salaries are decided by a salary panel, which consists of four people elected by the staff (before 2021,only half the panel was elected by staff.)

This approach started in around 2015.

It is based on a total figure that the staff decide, after examining the profit-and-loss for the previous year - and expectations ahead.

Inevitably the total submitted normally comes to more than the total that has been allocated to salaries. So figures are often scaled back. However sometimes the salary panel decides that somebody’s salary should be more than what they asked for.

Temas Relacionados

Notas y Referencias


  1. https://logbook.hanno.co/choose-your-own-salary/ ↩︎

  2. Source: https://logbook.hanno.co/choose-your-own-salary/ ↩︎

  3. Laloux, Frederic. Reinventing Organizations. Nelson Parker (2014), page 130. ↩︎

  4. Valve Handbook for New Employees; 2012 ↩︎

  5. Valve Handbook for New Employees; 2012 ↩︎